３月のベスト１は、広瀬隆さんの「原子炉時限爆弾」だったかが、ベスト３紹介記事を書くときに、アマゾンで原子力関係の本が軒並み、一時品切れ・入荷未定になっていることに気付いた。ちょっとした驚き。紙不足なので、すぐに品切れが解消するとは思えないが、原発事故も長期戦なので、事故が収束するころまでには手に入るだろう。
これまで、原子力発電は安全という「前提」のもとに考えられてきたが、いよいよ、パンドラの箱を開けた感がある。僕の実家は、今、原子力発電所の建設が進んでいるところから、半径２０Ｋｍ以内にあるが、これまで推進派だった人が今回の事故で反対派に変わったという噂を聞く。
これまで、安全であることを理由に、原子力政策や、原子力発電所は情報公開をしてこなかった。そんな中でも、ジャーナリストが調査をし、まとめた本がたくさんある。いずれも力作ばかりである。
僕はチェルノブイリの事故が起こった時期に、発電プラントの計装の仕事をしていたので、この問題は当時から興味があり、新しい本が出たらできるだけ読むようにしている。僕が読んだことのある本で、何冊か、「今」、読んでおくとよい本を紹介しよう。
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岡本 薫『世間さまが許さない!―「日本的モラリズム」対「自由と民主主義」』、筑摩書房（2009）
お奨め度：★★★★1/2
僕はマネジメントのコンサルタントの仕事をはじめてほぼ１５年になる。その前は、５年ほど技術コンサルタントをしていた。この両者の間には歴然とした差があると感じている。
技術コンサルタントとして、たとえば設計方式（ルール）を決めたときにクライアントがそれを無視して設計するという経験はあまりしたことが無かった。逆に、マネジメントのコンサルタントとして何かルールを決めても、それを全員がやるということもあまり経験がない。極論すれば、ルールを決めることではなく、ルールを守らせることの方がコンサルタントとしての価値のある仕事のような気すらしている（儲かるのは、ルールを決める仕事だが、、、）。
このギャップについてそれなりに経験からくるもやもやとした思いがあったが、この本を読んで霧がぱっと晴れた。日本的モラリズムと著者が呼ぶ現象がそれを引き起こしている。平たくいえば、この本のタイトルのとおり、「世間さまが許さない」という話。
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エンツォ・マーリ（田代 かおる訳）「プロジェクトとパッション」、みすず書房（2009）
お奨め度：★★★★★
イタリアの巨匠エンツォ・マーリのプロジェクトデザイン論。
エンツォ・マーリは伝説的なモダンデザインの工房「ダネーゼ」とのコラボレーションを開始して、世界中に名を覇せた工業デザイナーである。日本では無印良品のデザイナーとして有名である。この本は自身のプロジェッティスタとしての考えをまとめ、後輩に伝えることを目的として書かれたプロジェクト哲学の書である。こういう本を書いてくれる人がいるというのがイタリアだと思わせる一冊。
■■■■■■【目次】■■■■■■
第1章 斧の一撃のものがたり
第2章 三つの地平線
第3章 必要、そしてまた必要
第4章 自然の方法論
第5章 学生へのいくつかの助言
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ジョン・ネスビッツ（本田 直之監修、門田 美鈴訳）「マインドセット ものを考える力」、ダイヤモンド社（2008）
お薦め度：★★★★★
マインドセットは
経験、教育、先入観などから形成される思考様式、心理状態
という意味でつかわれる言葉である。人間の思考様式や、心理状態というのは一面的に捉えることはできず、多面的にとらえるために、「セット（集合）」として認識される。
まず、このマインドセットの言葉の意味を念頭において欲しい。
さて、本書は世界の未来像を描き、社会に大きなインパクトを与えた「メガトレンド」の著者、未来学者ジョン・ネスビッツが書いた未来を読み解くためのマインドセットを書いた本である。
序文の中で、ネスビッツは、私には未来が予測でき、多くの人には予測できない理由はマインドセットの違いにあると指摘し、このマインドセットを身につければ、ジョン・ネスビッツのごとく、未来を予測できると説く。
さて、そのマインドセットとは以下の１１である。
マインドセット1 変わらないもののほうが多い
マインドセット2 未来は現在に組み込まれている
マインドセット3 ゲームのスコアに注目せよ
マインドセット4 正しくある必要はないことを理解せよ
マインドセット5 未来はジグソーパズルだ
マインドセット6 パレードの先を行きすぎるな
マインドセット7 変わるか否かは利益次第である
マインドセット8 物事は、常に予想より遅く起きる
マインドセット9 結果を得るには、問題解決よりもチャンスを生かすべし
マインドセット10 足し算は引き算の後で
マインドセット11 テクノロジーの生態を考える
社会的な問題だけではない。たとえば、自分の会社の将来の姿を見たいとき、自分の事業の先を考えてみたいとき、この１１の視点から考えることによって、適切な未来像が見えてくるだろう。
第２部では、この１１のマインドセットを用いて、実際にジョン・ネスビッツが未来図を描いてみせている。メガトレンドと似ているものもあるが、この本のマインドセットの解説を読んでから読んでみると、また、別の面白さがある。
ついでだが、この本、「レバレッジ・リーディング」の著者、本田直之氏の監訳で、コメントを寄せている。このメッセージを読むと、レバレッジ・リーディングってこういうことかって分かる（笑）。
最後にもう一つ、おまけ。本書に併せたわけでもないだろうが、未来のリーダーシップ論として、ピーター・センゲの「出現する未来」とともに注目されているハワード・ガードナーの「Five Minds for the future」が翻訳された。
ハワード・ガードナー（中瀬 英樹）「知的な未来をつくる「五つの心」」、ランダムハウス講談社（2008）
この本もいずれ書評しようと思うが、この本は、未来のリーダーは
・熟練した心
・統合する心
・想像する心
・尊敬する心
・倫理的な心
の５つのマインドセットが必要だと説いている。未来リーダーを目指す人は併せて読んでみてほしい。
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豊田 義博「「上司」不要論。」、東洋経済新報社（2007）
お薦め度：★★★★
良い上司になるには、上司を使うには、といった「上司・部下」本は八重洲ブックセンターにいけば１００冊はくだらないだろう。本屋にこの本が平積みされているのを発見したときに、東洋経済新報もついにこの種の本に出したかと、意外感を持って、手に取った。
手にとって、納得。僕は初めての著者の名前のときには、中身ではなく、奥付にある著者のプロフィールをまず見る。この本の著者の豊田義博さんは日本でも有数の人材マネジメントのシンクタンク「リクルートワークス研究所」の主任研究員なのだ。ご本人もまえがきで書かれているが、主任研究員なので、当然部下はいる。
このあたりで、俄然、興味が高まり、とりあえず、買ってホテルに戻り、一気に読んだ。
面白い！
というより、痛く共感。
リクルート ワークス研究所による職場意識調査の成果をもとに、今までの「上司・部下」本では触れられてこなかった視点から、今日の上司・部下問題を書き起こした一冊。この本に書かれていることを簡単にいえば、職業意識が変わっている中で、当然、上司と部下の心理的な関係も変わる。にも関わらず、新しい関係構築がされていない。これでは、上司と部下の関係は機能不全に陥って当たり前。この問題を解決する方法は関係のリストラクチャリング以外にない。
書き方も工夫されている。ステレオタイプの上司のキャラクタとその行動をマンガで描き、そのキャラクタを使って分析結果を説明するという書き方をしているので、内容そのものは固いのだが、結構、気軽に読める。
ただ、この本、パレートの法則でいうところの２０％しか、見ていないような気がする。調査の詳細が書かれていないので、推測にすぎないが、たとえば、僕が最近、はまった本、
田北百樹子「シュガー社員が会社を溶かす」、ブックマン社（2007）4893086715
といった８０％の現実に、どのように答えるのだろうか？という疑問は残った。まあ、パレートの法則だから２０％に対処すればよいという気もするが、、、
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Alastair S Gunn/P Aarne Vesilind（藤本 温、松尾 秀樹訳）「そのとき、エンジニアは何をするべきなのか - 物語で読む技術者の倫理と社会的責任」、森北出版（2007）
お薦め度：★★★★1/2
（原題：The Engineer's Responsibility to Society）
アメリカとニュージーランドで流通している技術倫理の教科書の邦訳。建築士によるマンションの安全偽装問題以来、技術倫理への関心が高まってきているが、学習するのにあまり適切な本がない。この本も、教科書として作られているので、基本は先生が教材として使うものだが、
・基幹部分が小説になっている
・その中で、ポイントになるところが、囲みコラムで分かりやすく書いてある
・議論すべきポイントを課題としてかなり具体的に提示してある
の３つの特徴があるので、独学のテキストとしても十分に使える内容である。
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エンジニアとして順調にキャリアをのばすクリス。クライアントからの贈り物、東南アジアでのリゾート開発、海外で仕事をするうえでの職業文化の違い、ヘッドハンティングなど、さまざまな経験を積んでいた。充実した日々を送り、確実に業績を上げていたかにみえたある日、構造的な欠陥の疑いを、クリスがその完成前に指摘していたホテルが、重大な問題を引き起こすことに…。岐路に立たされたエンジニア、そのとき彼は何を優先するのか。
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日本の企業に勤務する人が読むのであれば、エンジニアが遭遇する問題というよりも、プロジェクトマネジャー（特に、プレイングマネジャー、リーダー）がよく遭遇する問題が多い。その意味で、エンジニアはもちろんだが、プロジェクトリーダーの人、あるいはすべてのプロフェッショナルに読んでほしいと思う。
プロジェクトマネジャーに関していえば、ＰＭＩでもプロフェッショナルの倫理規定を定めている。この内容を見て、なぜ、そのような規定があるのか理解できない人は、この本を読んでみることをお勧めする。
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小池百合子「小池式コンセプト・ノート―プロジェクトは「大義と共感」で決まる!」、ビジネス社（2007）
お薦め度：★★★★
小池百合子議員がクールビスプロジェクトをどのように進めていったかを、コンセプトづくり、「大義と共感」をキーワードに振り返っている。副題になっているとおり、「大義と共感」が問題だったと振り返り、小泉郵政解散の際の刺客騒動についても、同じ発想が成功をもたらしたと振り返る。
クールビスについては、膨大なプロモーション費用が問題になったが、急速に広まっていったのは事実である。仕事がら、顧客企業にいくことは多いが、最初の年は行く先々でネクタイをしたり外したりしていたが、２年目になると、ほとんどネクタイをすることはなくなった。商品のプロモーションと違い、コストをかければ成果に直結するという類の問題ではないように思うので、本当にコンセプトの勝利だといえるだろう。
そのコンセプトを作った舞台裏をかなり詳細に書いているので、興味深いし、また、参考にもなる。
ステークホルダが多く、複雑なプロジェクトの企画やマネジメントを担当している方にはぜひ、読んでほしい。
タイトルから「大義」というは政治ならではの話だと感じる人も少なくないと思う。しかし、大義というのはビジネスでも非常に効果がある。本質的にも、現実的にも、大義のないプロジェクトに協力する人もいないし、特にプロジェクトが苦境に陥ったときには大義は重要である。
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デヴィッド・ボーム（金井真弓訳）「ダイアローグ 対立から共生へ、議論から対話へ」、英治出版（2007）
お奨め度：★★★★★
日本語で「話せば分かる」という言い方がある。この場合の「話す」とはどういう意味であろうか？
北朝鮮拉致問題で「対話と圧力」ということが言われている。世界中の紛争のあるところで、政策対話というのが行われている。この場合の「対話」とはどんなものだろうか？
この問題に対して深い洞察をしたコミュニケーション論の名著、「On Dialogue」という本がある。著者は物理学者にして２０世紀の偉大な思想家の一人だとも言われるデヴィッド・ボームである。１９９６年に出版されたこの本は、２００４年に第二版が出版されたが、第２版の邦訳が今回、英治出版より出版された。
ダイアローグというと真っ先に思いつくのが、この本の前書きを書いているピーター・センゲの学習する組織である。ピーター・センゲは学習する組織には、「パーソナル・マスタリー」「メンタルモデル」「システム思考」「共有ビジョン」とともに、ダイアログが必要だといっている。少し、センゲの組織学習論を書いた「最強組織の法則」から抜粋する。
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ダイアログの目的は、探求のための「器」もしくは「場」を確立することによって新しい土台を築くことである。その中で参加者たちは、自分たちの経験の背景や、経験を生み出した「思考と感情のプロセス」をもっとよく知ることができるようになる。
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この本を読んだことのない人は、ちょっとよく分からないと思うだろう。ダイアログというのは、いわゆる「話し合い」ではないのだ。コミュニケーションそのものである。「On Dialogue」によると、
対話の目的は、物事の分析ではなく、議論に勝つことでも意見を交換することでもない。いわば、あなたの意見を目の前に掲げて、それを見ることなのである
となる。もっと分からないかもしれない。対話ではＷｉｎ－Ｗｉｎの関係を作ることが目的ではなく、不毛な競争をしないこと、共生することが目的なのだ。
そんな発想がビジネスに必要かと思った人も多いだろう。日本のビジネス慣行というのはもともと、ダイアローグを礎にしている。ただし、価値観の変わってくる中でダイアローグが行われてこなかった。このため、談合だとか、おかしな問題が出てきている。そこをもう一度、再構築するためには、文字通り、ダイアローグが必要だ。
そんなことには興味がないという人。あなたのお客様や上司と「話せば分かる」関係になりたいと思いませんか？思うのであれば、この本を読んでみましょう！
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上杉隆「官邸崩壊 安倍政権迷走の一年」、新潮社（2007）
政治に詳しいわけではないが、２００７年９月１２日の、あのような職務放棄が簡単にできるのかに興味を持ってニュースを見ていると、本書の著者上杉隆氏がいろいろと本質的なことを言われていたので、読んでみた。
読んでみた感想は、９月１２日は決して異常ではなかったということだ。事の重大さの違いはあれ、安部総理やチーム安部がこの１年間にとってきたスタンスと全く同じスタンスで今の局面打開を考えたときに、このような結論に行き着くのは、不自然でもないし、際立った無責任でもない。
参議院選挙の後で、好意的な論評をする評論家は、「政策的な実績はみるべきものがある、政策以外のところで足を引っ張られた」といっている人が何人かいた。
一般企業でいえば、経営戦略は適切、マーケティングも適切だったが、営業マンが一生懸命やらなかったから失敗した。といっているようなもので、ナンセンスだ。ただし、政治家は、組織人と異なり、一人ひとりが国民の代表という看板主であることを考えると、ある程度、安部首相は気の毒だという意見もわからなくはない。
ただ、この本を読んでみてはっきりわかったのは、安部首相が目指したのはチームによる政治の運営である。にもかかわらず、その点で決定的な失敗をし、数々の無様な結果を生み出したことはチームリーダーの責任以外の何もでもないだろう。
その失敗の本質は、日本型組織で、人心をかえることなく、欧米流の組織運営をしようとしたところにある。欧米の組織運営の特徴は明確なガバナンスにあり、日本の組織運営の特徴は自己責任と非公式組織による緩やかなガバナンスにある。その意味では、政界のあり方に近い。
ガバナンスというのは仕組みの問題だけではなく、それを受け入れる従業員側の問題でもある。つまり、一人ひとりの考え方を変えないと、ガバナンスの効いた組織はできない。
これを地で行って失敗したのが、チーム安部であるというのがこの本でよくわかる。
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