プロジェクトの「補助線」

【戦略ノート278】スマート・リスク

◆「Right Risk」

プロジェクトリスクマネジメントの考え方は、当たり前だがプロジェクトを前提にしている。プロジェクトの制約が厳しくなり、また、創造性が求められるようになってきた今、好む、好まざるにかかわらず、リスクを取らざるを得なくなってきている。

「Right Risk」という言葉がある。（正しい）ゴールを達成するために、取ることが妥当なリスクのことだ。少なくとも、「Right Risk」は取らざるを得ない。

そこで、リスクマネジメントを組織で行うべきだという話が出てくる。これは何を意味するのだろうか？

よく行われているのは、プロジェクトの立ち上げや、計画の時に、プロジェクトだけではなく、上位組織も知恵をだし、リスクを評価し、対策を考えることである。これは、視点の多様性ができるという意味で、確かに有効な方法であり、実際に効果も出ている。

あるいは、リスクマネジメントを知識化し、リスクチェックリストや、リスク兆候の知識化、リスク対応策のナレッジベースの構築などを作る取り組みをしている組織もある。知識化は、リスクマネジメントへの効用だけではなく、教育という面でも効果があるよい取組である。

これらは、プロジェクトリスクマネジメントに対する組織としての取り組みとして位置付けられる。

ＰＭ養成マガジン１０周年記念イベント第２弾

ＰＭ養成マガジン１０周年記念イベント第２弾として

ＰＭ養成マガジン版　プロジェクトマネジャーが知るべき４８のこと

という「持論集」を作りたいと思います。

持論は、学生も、働く人も、だれもが持っている「自分なりにどうがんばるか」の実践的理論です。ばくぜんと頭の中にある「暗黙知」を言語化して、みんなに理解してもらえる「形式知」に磨き上げたものを持論と言います。自論ということもあります。

米国に「97 Things Every ○○ Should Know」という大変有名なシリーズ本があります。○○には職業が入ります。それぞれの職業のプロフェッショナル９７人の持論を集めて作った本です。もちろん、プロジェクトマネジャー版もあり、昨年、日本語に翻訳されました。

「プロジェクト・マネジャーが知るべき97のこと」

具体的なイメージを知りたい人は、まずはこの本を読んでみてください。

これのＰＭ養成マガジン版を創ってみようと思います。手順と想定スケジュールは以下の通りです。

【補助線】「プロジェティスタ」 再起動

◆過去の活動の振り返り

２００８年８月～９月に補助線の記事として

【補助線】プロジェクトマネジャーから、プロジェティスタへ

【補助線】出でよ！プロジェティスタ！

という記事を書いた。また、その後も

【補助線】洞察とプロデュース

といった記事を書いてきた。

また、２００９年から「プロジェティスタ研究会」なるものを立上げ、同研究会とPMstyleの共催で、２０１０年５月～２０１１年３月にかけて、東京で５回、関西で１回、イノベーションをテーマにしたワールドカフェを行った。２０１１年３月のワールドカフェは１１日に開催し、第２ラウンドをやっている最中に東日本大震災が発生し、古い施設だったので結構、怖い思いをした。

【PMstyleCafe】プロジェティスタ研究会主催ワールドカフェ（５月１９日）報告

さらに、２０１０年～２０１１年にかけて何度か、

「プロジェティスタの仕事術」

というセミナーを行った。

プロジェティスタについては、震災をきっかけに時間が止まってしまった。震災後のいま、本当に必要な人材はプロジェティスタだという思いはあるのだが、動けなかった。

【10周年】第１回「ゲームストーミングを活用したプロジェクト活性手法」の様子

２月１１日にＰＭ養成マガジン１０周年記念セミナー第１回「ゲームストーミングによるプロジェクト活性手法」のワークショップ、５４名の方が参加され、盛会のうちに終了しました。

ファシリテータは国際大学GLOCOM主幹研究員「イノベーション行動科学」プロジェクトリーダー、富士ゼロックス株式会社 KDI(ナレッジ・ダイナミクス・イニシアティブ) シニア マネジャー、K.I.T.虎ノ門大学院ビジネスアーキテクト専攻 客員教授といろいろな活動をされている野村恭彦さんでした。

（ゲームの進め方を説明する野村さん）

【ＰＭ２.０事始め】第16回 プロジェクトスポンサーはエグゼクティブであれ

◆知識労働者はエグゼクティブ

管理者がプロジェクトを管理する際にもっとも考えるべきことは、ＲＲＡＡ（Role,Responsibility, Accountability,Authority）ではなく、自分たちの仕事はどういう仕事かということである。プロジェクトマネジャーも、プロジェクトメンバーも、プロジェクトスポンサー（管理者）もプロジェクトにかかわる仕事をする人たちは、例外なくピーター・ドラッカーのいうところの「知識労働者」である。すなわち

知識をもって何事かを成し遂げることを欲する労働者

である。そして、ドラッカーは、知識労働者はすべてエグゼクティブであると指摘している。

エグゼクティブとは、仕事の目標、基準、貢献を自ら決定し、仕事をしている人たちのことである。肉体労働が労働の主体であった時代には、エグゼクティブとして仕事をするのは組織のトップ階層の人たちだけであった。しかし、知識労働においては、知識による権威は、地位による権威と同じように「正当かつ必然」のものであるといえ、だれもがすべての知識労働者はエグゼクティブであるとみなすことができる。

【戦略ノート277】チェックリスト考

◆チェックリストは網羅的に作るものではない

チェックリストは誰でも知っているツールである。しかし、実体は意外と理解されていないのではないかと思う。たとえば、プロジェクトマネジメントの中でもっともチェックリストが使われているのはリスクマネジメント（リスクチェックリスト）だろう。多くの企業がリスクチェックリストを使って、リスクマネジメント計画を作っている。

では、リスクチェックリストをどのように作っているかというと、結構、考え方の違いがある。多いのは、網羅的に作るという方法である。とにかく、チェックリストをみれば考えられるすべてのリスクの有無が判断できるという狙いだ。その対極にあるのが、少数派ではあるが、必要最小限押さえておいてほしいリスクだけをチェックリスト化する。

リスクマネジメントとしてどちらがよいかではなく、チェックリストとしてどちらが適切かというと後者である。前者のものはチェックリストとは言わない。

リスクに限らず、チェックリストと聞くと多くの人が面倒だとか、厄介だという印象を持つ。それは、チェックリストに記載されていることは実施しなくてはならないからだ。と同時に、チェックリストの作り方が網羅的だからだ。

【戦略ノート276】プロジェクトマネジャーのジレンマ

◆成果か人か

ある本を読んで、マネジメントは深いとつくづく思った。マネジメントはジレンマの集まりだというのだ。

たとえば、プロジェクトという業務の性格上、プロジェクトマネジメントは成果に焦点をあて、人には焦点を当てない。権限委譲をしてメンバーの自律的管理に委ねる。確かに、ＷＢＳを作って、達成しなくてはならない中間成果物とそのスケジュールを明確にする（落とし込みは必ずしも個人ではなくチーム単位の場合もある）。そして、スケジュール通りに中間成果物が出てくるかどうかだけを問題にする。メンバーの勤怠や勤務態度、あるいは業務遂行方法についてはメンバーに任せるわけだ。

これには前提がある。プロジェクトのメンバーはスキルを持った自律した人材であり、管理をされなくても自律的に仕事ができるという前提である。しかし、これはＳＩ事業のようにプロジェクトが常態化している場合には必ずしも成り立たない。

その場合には、成果に焦点を当てようとすると、それを遂行する人に注意を払わなくてはならない。つまり、メンバーが自分の担当する成果物をきちんと達成できるかどうかだけではなく、ある程度、そのやり方も見ておく必要がある。

ところが、プロジェクトマネジャー（リーダー）がその分野について必ずしも、不十分なスキルしか持たないメンバーより、知見を持っているかというとこれはまた別の話だ。そもそも、プロジェクトマネジメントが成果だけに焦点を当てるのは、そのプロジェクトチームにおいては、特定の問題に対しては特定のメンバーが最もスキルフルであるという前提に立つものだ。プロジェクトが専門家の集まりという所以である。

そのような状況で、人に注意を向けるにはどうすればよいか。よく見かけるのは、そのメンバーに指導をしてくれるスキルを持つ人に支援を請う、メンバーがスキルアップの動機を持つように仕向ける、といった行動である。

このようにプロジェクトマネジメントが難しいのは、２つの相反する活動（ジレンマ）を整合性を持って行わなくてはならないことだ。ここまでに述べてきた例では

成果に焦点を当てるために、人に焦点を当てなくてはならない

というジレンマである。

【ＰＭ２.０事始め】第15回 問題と課題と意思決定

◆プロジェクトは問題解決の手段

プロジェクトは問題解決の手段である。社内プロジェクトであれば事業や組織の問題解決である。受注プロジェクトであれば、自社にの問題解決であると当時に、顧客の問題解決であることが多い。商品を開発するときには、その商品開発を課題（解決策）とし、課題を実行することよって解決される問題がある。受注したシステムを開発するときには、その案件の受注によって解決したい自社の問題（例えば、売上げの拡張）があり、また、顧客はそのシステムによって解決したい問題を抱えている。

では、問題とは何か？目標（あるべき・ありたい姿）と現実のギャップである。つまり、プロジェクトはあるべき姿と現実のギャップを埋めるために行う活動であるということができる。

【戦略ノート275】ビーイングのプロジェクトとビカミングのプロジェクト

◆ビーイングとビカミング

ものごとの捉え方には、固定的、かつ静態的なビーイング（being）と、流動的、かつ動態的なビカミングがあるというのは、知識創造で著名な経営学者・野中郁次郎先生の説である。

たとえば、昨年大ブレークしたノンアルコールビールがある。もともとあった微アルコールビールは、車を運転している人、お酒がダメな人が、ビールで乾杯するときに飲む商品だった。市場の設定としては、ビーイングな設定をされていたし、そのようなマーケティングしかされなかった。実際に見かけるのはドライブインとか、飲み屋だった。

ところが、大ヒットしたキリンフリーでは、ユーザが用途をどんどん拡大していった。一度飲んだ人が飲む場面を考える。非常に印象的だったのは、高速のサービスエリアにビバレッジとしておいてあったこと。これまでは本当はビールを飲みたいけど、自動車なのでノンアルコールビールだったのが、ドライブのときの飲み物になってしまったのだ。このように経験や環境変化でユーザ自身がどんどん変わっていく。これがビカミングである。

【戦略ノート274】センスのいいプロジェクトマネジャーへの旅

◆はじめに

この記事は、日経ＢＰのITproに谷島宣之さんの書かれた「「センスのよいSE」とは何か、じっくり考えてみたが難しい」への返事として書いた記事である。まずは、谷島さんの記事を読んで欲しい。

「「センスのよいSE」とは何か、じっくり考えてみたが難しい」

【戦略ノート273】プロジェクトマネジメントをクリエイティブにする

◆プロジェクトマネジメントをクリエイティブにする

「プロジェクトをクリエイティブにする」という言い方に違和感を感じる人は少ないと思う。プロジェクトの成果物を創造性の高いものにするという意味だ。1017号の編集後記に書いたのだが、２月１１日の「ゲームストーミングによるプロジェクト活性手法」というワークショップをやっていただく野村恭彦さんがご自身で作られたフェースブックイベントページに、受講してほしい人として

システム企画・開発、商品企画・開発、組織開発、経営企画など、あらゆるプロジェ
クトマネジメントを「もっとクリエイティブにしたい」と考えている変革リーダーの
皆さまです

と書かれていた。なるほどと思った。プロジェクトをクリエイティブにするには、プロジェクトマネジメントをクリエイティブにする必要がある。

【10周年】第２回は、システム思考のエバンジェリスト登場

ＰＭ養成マガジン１０周年記念セミナー第２回

「システム思考は私たちに何をもたらすか？」
日時：４月９日　19－21時
講師：小田理一郎さん（（有）チェンジエージェント）

の募集を始めました。講師の小田さんは、日本におけるシステム思考の です。自分の体験からシステム思考の重要性を説き、普及する活動を熱心にされていらっしゃいます。今回の講演タイトルからも分かりますように、システム思考ありきの我田引水的な普及ではなく、問題ありきでシステム思考がどう役に立つかを説いておられます。まあ、そのような説き方ができるのは、システム思考という手法が強力だからではありますが。

≪サプリ２８６≫リスクは担当者、不確実性はリーダーが対処する

企業活動にとってリスクは日常的なもので、担当者レベルで処理できる。株価や為替のようにデータが完備していれば人間さえ必要なく、コンピュータで処理できるが、不確実性はそうはいかない。必要なのは担当者ではなく、決断を行う経営者である（フランク・ナイト、経済学者）

【成分】

◆リスクと不確実性は違う
◆リスク分析はメンバーに任せておけばよい
◆どんなプロジェクトにも不確実性はある
◆不確実性を残したくない理由

 

【効用】
・ＰＭ体質改善
実行力向上、リスク管理力アップ、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
モチベーション向上

このサプリの購入はこちらから！１か月分、500円です。

≪サプリ２８５≫仕事をやり遂げることに誇りを持つ

仕事そのものに誇りを持ち、それをやり遂げることに誇りを持ち、責任を持つ（小松長生、指揮者）

【成分】
◆誇りは責任感を生む
◆やりがいがあっても最後まで続かないプロジェクト
◆なぜ、プロジェクトＸに感動するのか
◆誇りは「役に立つ」から生まれる
◆役に立つとはどういうことか

【効用】
・ＰＭ体質改善
ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
モチベーション向上

このサプリの購入はこちらから！１か月分、500円です。

【ＰＭ２.０事始め】第14回 分かっているようで分かっていない提案・決定・承認の関係

前回の続き。

◆阿久根市のブログ市長

もう一昨年になるが、鹿児島県阿久根市で、市議会を開かず専決処分を繰り返してきた竹原信一市長が、「議会が不承認でも専決は有効である」という話を聞き、ついに議会を開き、話題になった。この話、結構、日本社会の合意形成の本質的な話かもしれない。

新聞情報に基づき、もう少し、正確に説明しておくと、法律に則り正しく専決された事項は、議会の承認に優先するということらしい。法律に則る専決であるための要件はいくつかあるが、その一つが「緊急性」の有無とのこと。ただし、これは災害時の迅速な意思決定とか、議長が議会を開催せず市長提案を審議しない場合を想定しているルールで、市長が議会の開催を拒否して専決することは想定しておらず、合法かどうか微妙だというのが総務省の見解だという。

ここで興味深いのは、専決（決定）と承認の関係である。阿久根市の事例で分かるように、決定されたものは、承認されなくても有効である。おそらく概念的にはこれが一般的である。もちろん、決定は公式権限を用いて行われる。

一般的な議会の運営は市長提案に対して、議会が審議するというものだ。この場合、提案であるので否決されれば実施できない。この場合は否決であり、議会が決めるのだ。

興味深いのは、専決であれば不承認になっても、有効であり、実行できるという点だ。つまり、決めることは承認することより強いのだ。

そして、この阿久根市の事例ではあまりはっきりしていないが、専決事項のアカウンタビリティ（説明責任、成果責任）もレスポンシビリティ（実行責任）も決定者の市長（行政組織）にある。これは議会の承認を受けても受けなくても変わらない。議会は市長の専決事項の実施をモニタリングする立場にある。議会が決定をする場合には、アカウンタビリティは議会にある。そして、決定事項のレスポンシビリティは市長を長とする行政組織にある。

【戦略ノート272】なぜ、プロジェクトマネジャーになりたがらないのか？

◆なぜ、プロジェクトマネジャーになりたがらないのか

プロジェクトマネジャーの育成の課題の中に、なぜ、プロジェクトマネジャーになりたがらないのかという問題がある。よく指摘されるのは

・先輩のプロジェクトマネジャーの仕事を見ていて報われない
・十分なインセンティブ制度がない
・専門家であることへのこだわりがある
・マネジャーの仕事にやりがいを感じない

といったことだ。多くの組織は、こういった指摘を解消しようといろいろな工夫をしている。が、あまり成果は出ていないようだ。どこの企業にいっても、みんながプロジェクトマネジャーになりたがっているので案件がなくて困っているという話は聞かない。案件数が減っても相変わらず、プロジェクトマネジャーが足らないといっている。

いつか、この記事を書こうと思っていたのだが、１０００号で、これからは、メルマガの視座を

「プロフェッショナルとしてのプロジェクトマネジャー」

から、

「（ビジネス）リーダーとしてのプロジェクトマネジャー」

に移していると宣言したので、そろそろ、立ち位置をはっきりとしておこうと思う。

【10周年】第１回はプロジェクトマネジメントをもっとクリエイティブにしたい変革リーダーのためのワークショップ

ＰＭ養成マガジン編集長の好川哲人です。

１０周年記念セミナーの第１回（開催決定）のセッション（開催決定）では、野村恭彦（のむら・たかひこ）さんをファシリテータにお迎えして、ゲームストーミングの体得ワークショップを行います。

野村さんは、国際大学GLOCOM主幹研究員「イノベーション行動科学」プロジェクトリーダー、富士ゼロックス株式会社 KDI(ナレッジ・ダイナミクス・イニシアティブ) シニア マネジャー、K.I.T.虎ノ門大学院ビジネスアーキテクト専攻 客員教授を併任されており、イノベーションマネジメントに深い知見をお持ちの方です。

今日は、このセッションへの理解を深めて戴く目的で、ゲームストーミングとはどんなものなのかを

・ゲームストーミングとは何か
・ゲームストーミングというビジネスプロセス
・ゲームストーミングのプロジェクトでの使い方
・野村 恭彦さんからのメッセージ

という順で、ご紹介したいと思います。

【10周年】プロジェクトマネジメントが深化すべき５つのポイント

ＰＭ養成マガジン編集長の好川哲人です。こんにちは。

ＰＭ養成マガジン１０周年記念セミナー

プロジェクトマネジメントを深化させるもの
～センスのよいプロジェクトマネジャーになるための６つのスタイル

の開講セッション

第１回　ゲームストーミングによるプロジェクト活性手法（ワークショップ）
講師：野村恭彦氏（国際大学GLOCOM）
日時：２０１２年２月１１日

まで、あと１ヶ月となりました。

１０周年記念セミナーは、ＰＭ養成マガジンの編集長好川哲人が、ＰＭ養成マガジン的視点で、「プロジェクトマネジメントの深化」をテーマに編集した「セレクトセミナー」です。

そこで、今日は、セレクトにあたっての「コンセプト」をご紹介したいと思います。

【ＰＭ２.０事始め】第13回 経営の意図と現場の意思

◆戦略の読み取りと戦略コミュニケーションの関係

第１１回で戦略は読み取るもという指摘をし、また、前回は戦略コミュニケーションの重要性を指摘した。この２つの指摘は、一方でちゃんと伝えよ、一方で考えよといっているようで、矛盾する。今回はこの謎解きをしたい。

最初にＰＭＢＯＫを見たときに関心をもったのは、統合マネジメントとプロアクティブという考え方である。プロアクティブという英語は、日本語でいえば、

・率先する
・先を見越す

といった意味である。ＰＭＢＯＫで統合マネジメントをうまく行うには、プロアクティブという考え方がキーになる。ＰＭＢＯＫを導入していても、統合マネジメントをうまく実現できている企業は決して少なくない。理由は、統合マネジメントがリアクティブになっているためである。

リアクティブは「反応的」、「反作用的」という意味だ。統合マネジメントをリアクティブに行うと、単なる問題解決に過ぎなくなる。ベースラインに何らかの問題が起こったときに、「反応的に」対処することに過ぎなくなる。

【戦略ノート271】アジャイルの実践条件

◆アジャイル実践のアプローチ

年末最後のネタがアジャイルだったので、年始もアジャイルから。年末にも書いたが、今年はアジャイルの成果が求められる年になるだろう。

アジャイルを実践するアプローチは２つある。一つは適用範囲を限定的にすることである。これがそんなに難しくなく、適材適所に使えばそれなりの効果が得られるし、プロジェクトマネジメント自体の大きな枠組みはほとんど変えなくて済む。アジャイル化するスコープの取り方としては、開発マネジメントにアジャイルを入れるというのが多い。

もう一つは、プロジェクトマネジメントそのものをアジャイルスタイルにすることだ。こちらは、従来のやり方を変えることになるので多少、厄介である。

いずれのアプローチも、カギはプロジェクトガバナンスの確立にある。いくら、顧客主義といっても、プロジェクトガバナンスが確立できなければプロジェクトマネジメントにはならない。