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◆役割と仕事の混乱
プロジェクトマネジャーの役割は何かという議論を一度、本音でしてみたい。多くのプロジェクトマネジャーが理解できていないし、ＰＭＯや組織もあまりよく理解できていないのではないかと思う。また、それによって、権限委譲があまり適切に行われていない、つまり、役割を果たすだけの権限が与えられていないようにも思う。
プロジェクトマネジャーの研修のときに、必ず、この質問をすることにしている。出てくる意見のベスト３は
・進捗の管理
・計画の策定
・チームビルディング
である（統計を取っているわけではないので、順位は分からないし、表現もまちまちであるが）。
こういったことはプロジェクトマネジャーがやらなくてはならないことである。それは間違いない。これは仕事（作業）であって役割ではない。まず、この認識があまりできていない。もちろん、できている人もいる。よく出てくる意見をいくつか上げると
・メンバーを安心して仕事ができるようにし、能力を引き出す
・顧客との関係を良好にする
・リスクに早く気付き、影響を抑える
といったものが多い。
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エンジニアがよいプロジェクトマネジャーになること（トランジション）は意外なくらい難しい。この記事はエンジニアの仕事とプロジェクトマネジャーの仕事はどう違うのかを明確にした上で、トランジションの障壁になっているものを整理し、どうすれば変わることができるのかを、著者のコンサルティング経験に基づき、整理したい。
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◆リーダーの人間力
最近、人のインテグリティについて体系かつ、分析的に述べれた名著、ヘンリー・クラウドの「Integrity」の翻訳が出た。ビジネス書の杜にも紹介記事を書いたが、プロジェクトに関わるすべての人にとって、とても大切なことが書いてある本なので、ぜひ、一読をお奨めする。
リーダーの人間力
http://people.weblogs.jp/books/2010/02/integrity.html
さて、この記事で書こうとすることは、人のインテグリティの話ではない。人に人間性というインテグリティが必要であるように、プロジェクトにもインテグリティが必要である。プロジェクトをインテグリティという目で見ていると、インテグリティのないプロジェクトは「大きな失敗」をすることも多いし、失敗しないまでも大きな成果は得られにくい。
ヘンリー・クラウドの本の解説を借りながら、プロジェクトのインテグリティについて考えてみたい。
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◆マネジャーとリーダーの違い
ＰＭ養成マガジンを始めたころに、「プロジェクト管理とプロジェクトマネジメントは違う」、「プロジェクトマネジャーがすべきことはプロジェクトマネジメントであってプロジェクト管理ではない」と言い続けてきた。それは言葉の遊びだと指摘されることも少なくなかったが、僕の中では明確な区別があった。そろそろ、区別を明確にしたいと思う。
これに関連する議論で、マネジャーとリーダーはどう違うかという議論がある。この議論は、古くから行われている。この議論のベースラインができたのは、ハーバード・ビジネススクールの名誉教授アブラハム・ザレズニック氏の論文
「マネジャーとリーダー：その似て非なる役割」
という論文だ。この論文はハーバードビジネスレビューに1977年に掲載され、当年のマッキンゼー賞を受賞し、大変有名な論文である。ザレズニック氏はマネジャーとリーダーはまったく別の人種であるとして、以下のような指摘をしている。
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管理のメカニズムを、本質や哲学と混乱してはいけない（フレデリック・テイラー）
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◆テイラーの科学的管理法
ＰＭサプリもおかげさまで、今回で２００話になる。２００話ということで、少し、重みのある言葉を探して、見つけたのがこれだ。フレデリック・テイラーが１９１１年に著した「科学的管理法」からのフレーズである。
現代では、科学的管理法の評判は決してよいものではない。もっとも批判されているところは、人間を機械として扱っているという点だ。テイラーは科学的管理法の父と呼ばれるが、マネジメントの父と呼ばれるピーター・ドラッカーは著書「マネジメント」の中でテイラーを以下のように称している。
テイラーは、労働の生産性を押し上げ、それによって労働者たちにまずまずの暮らしをさせたいと願ったわけだ
管理のメカニズムの本質とは労働の生産性の向上であり、労働によって得られる対価
を引き上げることであった。日単位の出来高払いの仕事の中で、労働者はテイラーの
科学的管理法の指導を受けて作業方法を変えることによって、生産性を向上すること
ができ、それによって従来よりははるかに多い報酬を手にすることができた。
◆フォロワーシップという考え方
「フォロワーシップ」という概念がある。くどくど説明するより、リーダーシップの逆の概念だと思ってもらうのがいいだろう。この概念は、1980年代に、リーダーシップの研究者だったロバート・ケリーが提唱し、1992年に「The Power of Followership」という本にまとめた。この本がバイブル的な位置づけになっている。
２～３年前から、日本でも着目する人が増えてきた。
ただ、リーダーシップが普及の初期において、「上司力」だと限定的に考えられていたように、現在のところ、「部下力」であると限定的に考えている人が多い。ロバート・ケリーが指摘しているように、リーダーシップがリーダーが目標とするものであるのに対して、フォロワーシップは「不快感」を与えるものである。従って、部下力と限定されているのではないかと思える。
◇プロジェクトの３つの見方
プロジェクト活動を企業にとって有意義なものにするためには、デザインにおいてプロジェクトに対して３つの見方をしてみる必要がある。その３つとは
（１）視座
（２）視野
（３）視点
である。
最初の視座とは、誰がどのような目的を達成するために実施するプロジェクトかという見方だ。二番目の視野とは、そのプロジェクトをどのような範囲、どのような時間で捉えるかという見方だ。三番目の視点はよく使われるとおり、そのプロジェクトにどのようにアプローチしていくか、言い換えると目標をどのように設定するかという見方だ。
現場のプロジェクトマネジメントでは、視点が重視されている。しかし、視座や視野も持ち込まないと、経営的な成果は上がらない。
◆実行責任と結果責任
「任せる」と「丸投げ」の違いがよく分かっていないマネジャーが少なくないことに愕然とすることがある。両者の違いは、「責任」の負い方にある。
任せるというのは、実行責任（業務プロセスに対する責任）は任された人が負い、結果責任は任せた人が負う。丸投げというのは、任せて結果責任も負わないことをいう。
レスポンシビリティとアカウンタビリティをきちんと分散するのが任せることで、双方を末端に押しつけることが丸投げだと言ってもよい。
◆プロダクトライフサイクルとプロジェクト
先日、第６回のPMstyleスペシャルセミナーを開催した。テーマは戦略経営におけるプロジェクトマネジメントのあり方。
フロアディスカッションの中で、顧客視点の話が出てきた。いつものことながら、ＩＴ業の人たちは、プロダクトのライフサイクルについて考えているのだろうかという疑問を持つ。
顧客の要求をうまく引き出し、また、品質管理に全力を尽くし、顧客が満足するシステムを提供しましょう
という。これはすばらしいことだと思う。
だが、システムのライフサイクルを考えて見ると、短くとも５年、長ければ１０年を超えるようなことも少なくない。すると、当然のことながら、５年～１０年先にどのようなシステムが求められるかという議論が必要になる。必然的に、本当にこういう議論ができるのかという疑問が生じる。
今の時代、５年先に組織や業務が現状のままと思っているとしたら、危機感がないと怒られるのが関の山である。ましてや１０年となると、なくなっていてもおかしくない。組織や事業が変われば多くの場合、システムに求められるものも変わる。
◆提案の要件
提案では、「提案内容」が問題になる。よい提案を作るには、相手（顧客）をよく知り、顧客の視点で考え、必要だと思うことを提案すればよい。そのためには、顧客とのコミュニケーションを適切にできることが重要である。
みなさんはこの文章を読んでどう感じるだろうか？
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