ＰＭＯの本質

◆ＰＭＯハンドブック

ＰＭＯについては、米国では

Gerard M. Hill「The Complete Project Management Office Handbook」
http://people.weblogs.jp/books/2005/06/the_complete_pr.html

という本が出版されている。この本、２００３年の後半に出版された本であるが、なんと６２４ページもある大作である。ＰＭＯに関する議論が始まったのは１９７０年台であるので、ＰＭＯに関するほぼ３０年間の集大成がこの本にまとめられているというわけである。弊社がプロジェクトマネジメントオフィスの機能体系をまとめる際にもこの本は参考にさせて戴いている。

◆ＰＭの系譜

プロジェクトマネジメントには、おそらく３つくらいの発展の系譜がある。

一つはエンジニアリングからの流れである。これは、品質管理などの分野からの発展である。二つ目はオペレーションマネジメントからの発展の流れがある。これは生産管理などからの発展である。この２つは一般的に認識されているが、意外と認識されていないもう一つの系譜があるのではないかと思う。それは（組織）マネジメントからの発展である。成果物が複雑になればなるほど、エンジニアリング的な扱い方が難しくなり、マネジアルアプローチの方が有効になってくる。

これらは視点の違いであり、どの道から上ろうと頂上は同じであるといいたいところであるが、そうはいえない部分がある。価値観の違いはずっと残るように感じている。そこで、どの立場をとるかという話になるのだが、著者はマネジアルアプローチがもっとも効果的だと思っている。そして、マネジアルアプローチからはＰＭＯの強化というのがまず考えられる。

◆ＰＭＢＯＫよりＰＭＯ

その意味で、著者はプロジェクトマネジメントを強化したいのであれば、ＰＭＢＯＫのようなプロセスの導入ではなく、まず、ＰＭＯを強化すべきだと思っている。その意味で、このハンドブックは非常に貴重な本だと思う。

ただ、このハンドブックは機能について述べたものであるが、これだけでＰＭＯが語れるかという議論がありそうだ。プロジェクトマネジメントでも、知識と行動のギャップというのがあるように、ＰＭＯの活動にも知識と行動のギャップがある。

◆ＰＭＯの本質

このギャップを埋めるものは

　リーダーシップと支援スキル

であると思われる。これが、ＰＭＯの本質ではないかと思う。このような本質を持って、初めて標準化の活動や、監査活動が意味を持ってくる。

ＰＭＯのリーダーシップは、プロジェクトマネジメントに対するルールや価値観を組織に導入し、それを学習し、組織における「基本的仮定」になるように昇華させていく源泉になるものである。

もう一つは支援スキルである。組織にプロジェクトマネジメントを定着させ、それを発展させていくためには、必ず、支援が必要になる。支援は指導ではない。

指導はプロジェクトマネジャーやプロジェクトチームの意思決定そのものに対して介入し、その意思決定を正していく行動である。

これに対して支援は、プロジェクトマネジャー、あるいはプロジェクトチームのプロセスに介入し、プロセスを正しい方向に導くことによってプロジェクトマネジメントやプロジェクトをよい方向に導いていくのが支援である。プロセスコンサルテーション、あるいは、今流にいえば、ファシリテーションのスキルである。

この２つの要素を兼ね備えないとＰＭＯはプロジェクトからあまり意識されないお目付け役になる。あるいは上位組織の傀儡のような存在になってしまう。それではその組織のプロジェクトマネジメントは進歩しないだろう。