プロジェクトの「補助線」

【インターパーソナルスキル・エンジン】第７回 チームマネジメントとチームビルディング（２）～チームビルディングへのアプローチ

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◆チームビルディングへのアプローチ

前回は最近増えているバーチャルチームのマネジメントについて述べた。今回は、バーチャルチーム、コロケーションチームの両方に共通のチームビルディングのアプローチについて述べる。

チームの形態に関係なく、チームビルディングには以下のような方法が有効である。

（１）ロール＆レスポンシビリティを明確にする
（２）ビジョンの実現とその優先順位を理解する
（３）成功のステージを設定する
（４）共創的なリーダーシップを確立する
（５）チームをベースにした報奨と承認の仕組みを導入する
（６）意志決定にチームを巻き込む
（７）ストレスマネジメントを行う
（８）人の問題を監査する

【インターパーソナルスキル・エンジン】第７回 チームマネジメントとチームビルディング（１）～バーチャルチームのマネジメント

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◆バーチャルチームの重要性

この何年か、チームに対する関心が高まってきている。チームにすることによって、個人ではできないことをやろうという試みである。チームビルディングというとこのようなチームをつくることをイメージする人が多いと思う。

プロジェクトマネジメントにおけるチームマネジメントでも、このタイプのチームは対象になるが、もっと重要で、現実的な問題になっているのがバーチャルチームのマネジメントである。

バーチャルはコロケーションに対比する言葉である。コロケーションチームは、同じ時間帯に同じ場所で仕事をするチームである。バーチャルチームは、時間がばらばら、あるいは仕事をする場所が分散しているようなチームである。

プロジェクトでバーチャルチームが重要な理由はいくつかある。一つは、時間的な問題。複雑性の高いプログラムやプロジェクトは数年にわたって行われるが、フェーズだとか、時期によってメンバーが入れ替わる。これをバーチャルチームとして扱わずに失敗しているケースが多い。

もう一つは、グローバルな分散開発。グローバル企業では、グローバルな拠点でバーチャルチームを編成し、開発を行うのが普通だ。この場合、バーチャルチームが不可欠であるが、同時にバーチャルチームにすることによって、プロジェクトの稼働時間を稼ぐことができる。日本、米国、欧州の分散拠点であれば、ほぼ、２４時間稼働できる。

【インターパーソナルスキル・エンジン】第６回 コンフリクトの解消と合意形成（最終回）～協調型交渉

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◆協調型交渉の特徴

前回、競争型交渉と譲歩について、その進め方を説明した。

今回は、最終回として、最後に協調型交渉について説明しよう。

協調型交渉が、競争や譲歩と根本的に異なるのは、資源を限定しないことである。パイを大きくするという言葉があるが、資源を分配するにしろ、資源を大きくしてから分配しようと考える。

そして、相手と共有する目標を追求する。交渉の動機は、共同で成果を最大にすることにある。

【インターパーソナルスキル・エンジン】第６回 コンフリクトの解消と合意形成（２）～競争と譲歩

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◆戦略の選定

前回、コンフリクトの解消方法には

・競争する
・協調する
・回避する
・譲歩する

の４つがあると述べた。この４つは、交渉を「結果重視」で行うのか、「関係重視」で行うのかについてマトリクスを考えてみると出てくる。つまり、

・結果重視　競争
・関係重視　妥協
・関係重視×結果重視　協調
・どちらも重視しない　回避

これを、二重考慮モデルという。以下、それぞれの戦略について簡単に説明していく。

【インターパーソナルスキル・エンジン】第６回 コンフリクトの解消と合意形成（１）～プロジェクトにおけるコンフリクト

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◆コンフリクトが発生する理由

プロジェクトチームで解消しなくてはならないコンフリクトが発生する理由には以下のようなものがある。

・必要なリソースが不足している
・ステークホルダがチームの事情を無視してスケジュールを押し付けてくる
・プロジェクトマネジャーやチームメンバーの個々のワークスタイルの違い

コンフリクトの発生する原因を具体的に見ていくと次のようなものがある。

・チームメンバーがお互いに常に苛立っている
・チームメンバーのコミュニケーションスキルが乏しい
・チームメンバーがパフォーマンスに影響を与える緊急の問題を抱えている
・チームメンバーが身につけてきたディシプリンとチームのディシプリンが違う
・チームメンバーが与えられた仕事やプロジェクトに興味を持てない
・ロールやレスポンシビリティが不明確である
・信頼できなかったり、尊敬できないステークホルダに依存しなくてはならない
・チームメンバーが他のメンバーの専門性を尊重しない
・目指す目的や目標が一致していない

【インターパーソナルスキル・エンジン】第５回（その２） コミュニケーション（２）～感情が絡むコミュニケーションへの対処

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◆ＭＢＴＩ

この問題に対して、よく使われるのは、ＭＢＴＩである。ＭＢＴＩは（Myers-Briggs Type Indicator）は、ユングの心理学的類型論をもとに、１９６２年に米国のブリックス（Briggs,K）とマイヤーズ（Myers,I）によって研究開発された、人と人との違いを知ってお互いに尊重しあえることを目的に作られた、パーソナリティ検査(性格検査）である。パーソナリティ検査としては、定番になっている手法だ。

ＭＢＴＩは

（１）外向か内向か
（２）感覚か直観か
（３）思考か感情か
（４）判断的態度か知覚的態度か

という４つの指標で、パーソナリティを表現する。そのための診断がある。たとえば、（１）の外向か、内向かという軸であれば、

＜外向＞
・自分の周囲で起きていることに注意を払う
・話すことによるコミュニケーションをより好む
・実際に行動したり、人との関わりを通じて、学ぶ
・興味を広げる
・人と話をしながら考え、まとめていくことが多い。
・人との交流を好み、自分を表現することが多い。
・すすんで周囲の人や出来事に関わっていく
＜内向＞
・自分の内面に起きている事に注意を払う
・書くことによるコミュニケーションをより好む
・内省したり、肉体的体験を通じて、学ぶ。
・興味を掘り下げる
・考えがまとまってから話すことが多い。
・一人でいることを好み、自分を表現することが少ない
・今していることに集中して取り組んでいく

といった診断になっている。自分のメンバーのタイプを知りたい場合には、ＭＴＢＩの検査を受けてもらうことが一番であるが、密かに知りたい場合には、参考文献に紹介した本を読んでみるとよい。たいたいのところは分かるだろう。


◆ＭＢＴＩを使ったコミュニケーションの類型化

ＭＢＴＩを使って、コミュニケーションの方法を類型化する。たとえば、外向、内向であれば、

＜外向的なメンバーとのコミュニケーション＞
・一緒に声に出して考える
・できる限り、フェースツーフェースのコミュニケーションを取り、メールなどは避ける
・グループコミュニケーションが必要になるような状況を作る
・・・

＜内向的なメンバーとのコミュニケーション＞
・できるだけ一対一の場をつくる
・声を出して一緒に考えることは好まないので、まず、一人で考え、そのあと、議論をするようなセッティングをする
・電子メールなどのインターパーソナルな方法を好むので、相手の好みに合せる。

といった感じである。


◆そのほかの留意点

価値感のレベルの対人コミュニケーションを行うには、上記の点以外に、以下のような点に注意する必要がある。

・議論のときの表現方法
・言葉の背後にある雰囲気や感情
・言葉の組み合わせやコンテクスト
・コミュニケーションによる互恵性（一方通行のコミュニケーションはダメ）
・内容とプロセスを意識する


◆まとめ

以上でコミュニケーションに関する講義は終わりにする。分量の関係で、すべてを書き切ることはできていないが、興味があればセミナーに参加してほしい。


【参考文献】

イザベル・ブリッグス・マイヤーズ、リンダ・カービイ、キャサリン・マイヤーズ「MBTIタイプ入門―Myers‐Briggs Type Indicator(MBTI)受検結果理解のためのガイド」、金子書房（2002）

【インターパーソナルスキル・エンジン】第５回（その１） コミュニケーション（１）～５つのコミュニケーションスキル

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◆はじめに

ＰＭＢＯＫ（Ｒ）によるとコミュニケーションのディメンションには以下のようなものがある。

・内部（プロジェクト内）と外部（顧客や他のプロジェクト、など）
・形式的（報告書、議事録など）と非形式的（メール、話し合いなど）
・タテ（組織の上下）とヨコ（他部門、同僚）
・公式（記録する）と非公式（記録しない）
・書面と口頭
・言語と非言語

コミュニケーションの議論は、これらのいずれの軸に対しても、対応できるようなものでなくてはならない。

まず、最初はそのためのコミュニケーションスキルについて考える。

【インターパーソナルスキル・エンジン】第４回（その３） リーダーシップ（最終回）～リーダーシップの行動

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（その１）プロジェクトリーダーシップの４つの役割

（その２）リーダーシップの活動

前回、リーダーシップの４つの役割について説明し、それぞれの役割でどのような活動をするかを述べた。

今回は、もう少し具体的に、その活動でどのような行動をすべきかを考えてみよう。

【インターパーソナルスキル・エンジン】第４回（その２） リーダーシップ（２）～リーダーシップの活動

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（その１）プロジェクトリーダーシップの４つの役割

（その３）リーダーシップの行動

◆プロジェクトリーダーシップ

前回の記事に対して、ある方からリーダーシップの範囲を超えているのではないかというコメントを戴いた。一般的にリーダーシップという言葉はリーダーの行動を指す言葉であるので、この指摘は正しい。ただ、この連載で言っているリーダーシップは、いわゆるプロジェクトリーダーシップであり、プロジェクトを進めるために必要なロールの行動を併せたものである。

【インターパーソナルスキル・エンジン】第４回（その１） リーダーシップ（１）～４つのリーダーシップの役割

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（その２）リーダーシップの活動

（その３）リーダーシップの行動

◆はじめに

インターパーソナルスキルエンジンのセッション１はリーダーシップ。

リーダーシップは「おばけ」概念だとよく言われる。実際に、リーダーシップの本を読むと体系化されていても、ビジョン型とか、命令型とか、職人型とか、ファシリテーション型、コーチ型、サーバント型とか、いろいろな名称で、区分が書かれていることが多い。このような方の違いは言ってしまえばコミュニケーションのスタイルが違うということであって、リーダーシップに期待されている役割がそんなに大きく異なっているわけではない。

もっと重要なことは、リーダーシップは属性ではなく、行動であるということだ。結果として役割が実現される。

このことを前提にして、プロジェクトマネジャーに求められるリーダーシップについて考えてみたい。