プロジェクトの「補助線」

【戦略ノート224】ドラッカー考～ドラッカーはなぜ心に響くのか

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◆ドラッカーブーム来る

今年は史上空前のドラッカーブームのようだ。報道バラエティはもちろん、お笑いのメッカ・関西では、お笑いバラエティでもドラッカーが取り上げらている。

きっかけになったのは昨年発売された１冊の本だ。通称「もしドラ」、「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」という小説である。高校野球が真っ盛りだが、この小説は弱小野球部の「女子マネジャー」がマネジャーの仕事を知りたくて、ドラッカーのマネジメントを読み、野球部を改革していくというストーリー。

岩崎 夏海「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」、ダイヤモンド社（2009）
http://people.weblogs.jp/books/2010/01/management.html

ドラッカーといえば、ほとんどの出版を手がけているのがダイヤモンド社だ。ダイヤモンド社は大正２年の創業以来、ハーバードビジネスレビューを始め、マネジメント分野で大きな影響を与える出版活動を多数手がけている。もちろん、ドラッカーの著作物の翻訳出版もそのひとつだ。

そのダイヤモンド社が「もしドラ」で創業以来初めてのミリオンセラーを達成したのだ。今起こっているドラッカーブームがどれだけ凄いかよく分かる。

【戦略ノート223】「シンプル」考（１） 顧客とユーザ

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◆複雑化する成果物と厳しくなる制約

今、多くのプロジェクトが頭を抱えている非現実的ともいえる制約条件の根源にあるのが、成果物の複雑さである。複雑な機能の商品に複雑さを実現している組み込みソ
フトウエア、複雑な情報システムなどだ。

この問題の本質は、ユーザはほとんど使わないだろうと思える機能を追加することにより、プロジェクトの制約が厳しくなっていることだ。なぜそのようなことをしているかというと、誰も「意思決定」をする人がいないからだ。言いかえると、戦略的な発想がないからである。

もう少し異なる視点でみると、顧客の声を聞きながら、顧客のことを考えていない。
顧客に言われる通りに作る。それが不便であろうが、使わないものであろうが、顧客が望んだ機能だ。そこにはユーザという視点がない。

【戦略ノート222】戦略類型とプロジェクトマネジメント

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◆プロジェクトの２つの側面

プロジェクトには２つの側面がある。ひとつはビジネスであり、ひとつはオペレーションである。プロジェクトマネジャーはこの両方をマネジメントすることを求められる。これがプロジェクトマネジメントの難しさの本質でもあり、品質管理とプロジェクト管理は違う理由でもある。

ＰＭＩでは、オペレーションのマネジメントをプロジェクト（プログラム）マネジメントとして行い、ビジネスのマネジメントはポートフォリオマネジメントなどの経営システムの中で行うように整理している。したがって、プロジェクト（プログラム）マネジメントはプロジェクトポートフォリオなどの形で表明された経営の意図を正確に実現することが求められる。

Ｐ２Ｍでは、オペレーションとビジネスのマネジメントの両方をプログラムマネジメントとして行う。プログラムの中に経営があるといってもよい。

【戦略ノート221】モチベーション３．０とプロジェクト課題

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◆モチベーション３．０

最近、モチベーション３．０という言葉をよく見かけるようになってきた。東洋経済で３月２７日に「新しいやる気のかたちモチベーション３．０」という特集が組まれ
たのが火付けになったように思う。このあと、この言葉をよく目にするようになった

最近では、「フリーエージェント」という著作が日本でも注目されたダニエル・ピンクの「Drive」という本が日本では、大前研一氏の訳で「モチベーション３．０」とい
うタイトルで出版されて注目を浴びている。

東洋経済３月２７日「新しいやる気のかたちモチベーション３．０」（この特集号はアマゾンでは売り切れている）

ダニエル・ピンク（大前 研一訳）「モチベーション3．0　持続する「やる気！」をいかに引き出すか」、講談社（2010）

まず、ダニエル・ピンクのいう、モチベーション３．０とは何かを説明しておこう。
ピンクによると

モチベーション１．０：生存を目的とするモチベーション
モチベーション２．０：信賞必罰に基づく与えられた動機づけによるモチベーション
モチベーション３．０：自分の内面から湧き出る「やる気」に基づくモチベーション

とされる。

【戦略ノート220】ポジティビティがプロジェクトをドライブする

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◆ポジティブであることを求められるアメリカ人

米国人と一度でも仕事をした経験がある人はお分かりだと思うが、米国人は常にポジティブであることを求められる。日本人だと、例えば「みんなで仲良くやりなさい」
と求められるのと同じような感覚だと言えよう。

バーバラ・エーレンライクというジャーナリストが、この問題を指摘した本がある。

バーバラ・エーレンライク（中島由華訳）「ポジティブ病の国」、河出書房新社
（2010）

多少、風刺的ではあるが、この本を読むと、米国人のポジティブであることに対する執念のようなものを感じ取れる。もちろん、その効用についても多くの指摘がある。

【戦略ノート219】意思決定としてのリスクマネジメント

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◆ＡさんとＢさんの予備時間のマネジメント

リスクマネジメントはプロジェクトマネジメントの中でもっとも進んでいる分野であるが、理解されているようで意外と理解されていないことがある。それは、リスクマネジメントは「意思決定」であるということだ。今回は、このテーマについて考えて見たい。

まず、一つ考えて見て欲しいことがある。

Ｔ１～Ｔ１０までのタスクがある。番号の小さい方から順番に行うタスクである。作業時間の見積もりは５００時間だとする。

Ａさんは、５００時間に対して、１０％となる５０時間の予備時間をとり、全部で５０時間の見積もりをした。これに対して、Ｂさんはそれぞれのタスクの内容を考え、Ｔ１～Ｔ１０までの仕事に別々に予備時間を割り付け、トータルで５０時間の予備時間をとった。トータルの予備時間は双方とも５０時間であるが、どう異なるのだろう。

まず、Ａさんのやり方だと、問題が起こるごとに予備時間を費やしていく。最終的に予備時間が足らなくなったところで、やり方を変えたり、成果目標を変えたりする。
仮にＴ１より、Ｔ１０の方が成果として重要であれば、満足な成果は得られない。

逆にＢさんのやり方だと、個別のタスクで予備時間がオーバーしたら、全体をどうするかを考えることになる。たとえば、Ｔ１が８０時間で、予備時間を１０時間とっていたとしよう。すると、Ｔ１に９０時間を費やしたところで、Ｔ１をどうするかと同時に、Ｔ２～Ｔ１０をどうするかを考えることになる。当然、どのタスクが重要かを考え、Ｔ１よりＴ１０が重要であれば、Ｔ１に費やす時間を極力小さくなるように成果目標を変える。逆にＴ１が他のタスクより重要なタスクであれば、Ｔ１にもう少し時間を費やし、予定した成果を得るまで続けることもある。

【戦略ノート218】ＰＭ２.０宣言

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◆プロジェクト２.０

プロジェクトマネジメントの世界的な標準であるＰＭＢＯＫの第１版が出て、１５年になる。ここにきて大きな変容が見られる。個別のプロジェクトの管理から、経営上関連する複数のプロジェクトの一括管理へと視野が広がってきたことだ。これは、ＰＭＯだけではなく、欧州を中心に利用されている標準であるＩＣＢやＰＲＩＮＣＥ２にも見られる傾向である。さらに、日本で２００１年に独自のプロジェクトマネジメント標準として誕生したＰ２Ｍにおいては当初から複数プロジェクトの管理を前提にしたものになっている。Ｐ２Ｍは先進的だということで、国際的な評価が高いのはこのためである。

このような変容が意味することは、プロジェクトそのものが現場のオペレーションから、経営のオペレーションに重心が移っていることである。PMstyleでは、経営（あるいは戦略）オペレーションとしてのプロジェクトを第２世代の位置づけのプロジェクトという意味でプロジェクト２.０と呼んでいる。

【戦略ノート217】プロジェクトの＜重さ＞

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◆組織の＜重さ＞

３年くらい前に、「組織の＜重さ＞」という本が出版された。

沼上 幹、加藤 俊彦、田中 一弘、島本 実、軽部 大「組織の“重さ”─日本的企業組織の再点検」、日本経済新聞出版社（2007）
http://amzn.to/aGe8x2

組織には＜重さ＞があり、それが、新たな方策を立てて一体となって行動しようとすると、多大な労力があかったり、結局何も変わらなかったりするような組織の状況を生み出すという指摘だ。

同書によると、組織の重さを構成する要素には、

（１）過剰な「和」志向
（２）内向きの合意形成
（３）本来負うべき責任を他人や組織自体に転嫁する「フリーライド（ただ乗り）」
（４）経営リテラシーの不足

の４つがあるという。そして、重さの問題は、存在自体ではなく、経営上の成果に悪影響を与えることにある。直接的な影響は調整活動の増大であるとし、同書では「調整比率」という業務全体における「根回し」にかかる時間の比率をメトリクスとして見ている。２００６年の結果であるが、軽い組織１０％の調整比率は２９．４％、重い組織１０％の調整比率は４２．３％であったそうだ。

ただし、組織の重さが短期的に収益性の低下をもたらすとは限らないが、中長期では大きな影響を与えるとしている。

【戦略ノート216】見積もりの心理学と政治学

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◆心理テスト

見積もりはつまるところ、どのように決まるのか。今回の戦略ノートはこの話。

簡単な例だが、５日間の作業を５つ、計２５日でできると思っている仕事があるとする。各作業が計画通りにいく確率は一律に

６日の場合　１００％
５日の場合　９０％
４日の場合　７０％

だとする。話がややこしくなるので、ＰＥＲＴのような生産性のばらつきは存在せず、確率は焦って失敗をする確率だとしよう。

簡単のために

（１）それぞれの作業を６日で終え、全体を３０日で終える
（２）それぞれの作業を５日で終え、全体を２５日で終える
（３）それぞれの作業を４日で終え、全体を２０日で終える

の３つのどれを選ぶかという議論にする。このような状況で、あなたはどのような計画を立てるだろうか？

【戦略ノート215】正解のないマネジメントとリーダーシップ

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◆マネジメントに正解はないとは

マネジメントには正解がないとよくいう。この言葉にはいくつかの意味がある。代表的なものを３つ上げるとすれば、次の３つではないかと思う。

まず、やり方は人によって違うという意味がある。これは、正解はないといいながら正解はあり、正解にたどり着くいくつかの方法があるということだ。言い換えると、ロジカルに正しい答えがあるということだ。多くの人はマネジメントで扱う問題というのはこういう問題だと信じている。

二つ目は、問題がはっきりしないので、正解といえるものもないという意味がある。マネジメントとは、自ら課題（問題）設定を行い、それを解決していく。したがって、正解があるとか、ないとかいう議論そのものがナンセンスであるという言い方もできる。ただし、この場合も、設定した課題と解決策の間には論理的な関係がある場合が多い。