プロジェクトの「補助線」

【補助線】プロジェクトマネジメントのオーナーシップ

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆活動のオーナーシップという概念

前回まで、ＰＭＯマーケティングの話をしてきたが、この問題を議論するために不可欠な要素がプロジェクトマネジメントのオーナーシップである。財務、マーケティング、営業、エンジニアリング、製造など、会社の中で組織管理や製品プロセスで行われているさまざまな活動には、オーナーシップがある。財務であれば財務部門がオーナーシップであり、そのトップ（例えばＣＦＯ）がオーナーになる。マーケティングであれば、マーケティング部門がオーナーであり、そのトップ（例えば、マーケティング部長）がオーナーになっている。

オーナーシップは基本的にその分野の活動に対して、すべての権限を持つと同時に、すべての責任を負うことになる。その意味合いは、財務や、マーケティングなどのビジネスシステムやビジネスプロセスを構築し、そのシステムの運用やプロセスの実行に対して責任を持つということである。当然ながら、誤った運用や実行がされた場合には指導する義務が生じる。

◆日本でもこれからはオーナーシップの確立が不可欠になる

さて、米国の動向を見ていると、日本でもこれから、プロジェクトマネジメントも財務やマーケティングと同じようにオーナーシップが生じることが予想される。。つまり、オーナーシップが存在し、そのオーナーシップのもとに、権限と責任を持ってプロジェクトマネジメントの展開が行われるようになるだろう。オーナーシップを持つ部門はいうまでもなくプロジェクトマネジメントオフィスであるＰＭＯである。

今、多くの企業でプロジェクトマネジメントの定着化・普及に苦労している理由のひとつはこのオーナーシップの欠如にあると思われる。ＰＭＯマーケティング以前の問題として、プロジェクトマネジメントの実施についてＰＭＯが責任も権限も持たない。単なるプロジェクトの支援部門やプロセス標準部門として位置づけられ、プロジェクトマネジメントに関する社内における権限はプロジェクトマネジャーや組織マネジャーより小さいというのが一般的な姿である。

◆オーナーシップのないという現実

例えば、プロジェクトマネジメント標準の実施を求めたところで、例えば

　・顧客が異なるやり方を求めている
　・標準どおりのやり方をするには、スケジュール的にも厳しいし、納期的にも厳し
い

といった理屈がまかり通っている。こういう書き方をするとそんなことはないと思われるＰＭＯの方も多いと思う。例えば、プロジェクト計画書は組織レビューの対象になっており、そこでは標準に則ったものが求められるという反論がありそうだ。

しかし、そのような組織でも、最終的な「プロジェクトマネジメント成果物」としての体裁は整えられるが、それが厳しく運用されている企業は決して多くない。たとえば、レビューはする。仮に、計画書の内容に問題があれば差し戻しがある（これもそんなに多くない）。ところが、計画書の記載方法に問題があっても指摘だけで、対応してくれで終わる。このような仕組みを持っているある企業の話だが、作業着手時に計画書の監査を実施したところ、作業着手前に計画書が組織レビューされており、指摘事項があったものの中のなんと９５％が未対応で作業に着手していた。こんなものだ。これは本来許されるものではないが、上に述べた（実質的な）権限の問題で、プロジェクトマネジメントを実行することに対するオーナーシップがない状況になっているわけだ。

さて、では、このような現状を踏まえてどのようにオーナーシップを確立していけばよいのだろうか？この点については次回議論してみたい。

【補助線】多様性を否定するロジック

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

８チャンネルで日産のゴーン社長をゲストに招いて、スカイラインＧＴ－Ｒの話題をやっていた。この車、突拍子もなく出てきたように見えるが、実はゴーン氏の就任当時からの「公約」であった。２００１年の東京モーターショーでゴーン氏は

「世界的に有名な3つのアルファベットがあります。G、T、Rです。私はここでお約束いたします。必ずGT-Rは復活します」

という名演説とともに、「ＣＴ－Ｒコンセプト」を出品、２００７年の東京モーターショーでの新型ＣＴ－Ｒの発表を宣言した。実は、この翌年、当時のＧＴ－Ｒは排ガス規制の不適合により生産中止になる。当時、何かのインタビューで、日産の本当の復活は新型ＧＴ－Ｒが成功したときに終わるといっていたような記憶がある。

いよいよ、この車がスカイラインの冠をとり、日産ＧＴ－Ｒとしてベールを脱ぐ。我々の世代の車好きなら、羨望の車である。

さて、そのテレビ番組の中で、キャスターとのやり取りで興味を引いた部分がある。

・みんなが手が届く車ではないと思うが（７００万円台後半）
・環境問題をどう捉えているのか

ゴーンの答えは、いずれも、ドイツあたりの同カテゴリーのスポーツカーと較べれば価格優位性があるし、環境性能も高いという答え。質問者は納得しない。

まあ、質問キャスターにもテレビ番組としてのパフォーマンスがあるのだろうけど、

　・そうは言っても、みんなが手が届かない車は高い
　・排気量の大きい車は環境によくない

という発想といったコメントを繰り返す。まず、ＧＴ－Ｒという車の個性を認めた上で議論しなくては話しにならない。

実に日本はこのパターンのロジックが多い。いろいろな機会でチームビルディングのアンケートをとると、メンバーの個性を大切にしているという答えをする人が圧倒的に多い。しかし、それは、「（既存の）組織、あるいは社会的に許せる個性」であれば、認めるという。

上のキャスターのように、それが如何に環境に優れた車であっても、コンパクトカーより排気ガスを吐き出しているのはけしからんというロジックで個性を否定しにかかる。つまり、「どれだけパワーがあってもよいし、高級志向でもよい、それも個性だろう。ただし、コンパクトカーとしての枠の中でね」という話になる。

チームマネジメントでいえば、どういうやり方をしようとそれは個性なので認めよう。ただし、「わたしが理解できる範囲でね、でないとフォローできないから」という話になるのだ。お釈迦様と孫悟空みたいな話しだ。

これが、一様主義、ダイバーシティを認めない日本の組織や社会の構造だというと言葉が過ぎるだろうか？

個性を認めるというのは、「組織、あるいは社会的に許せる」範囲を広げることである。もちろん、一定の制限は必要だろうけど。

【補助線】すごいマネジャー

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

金井先生の「組織変革のビジョン」という本はチェンジマネジメントだけではなく、多くのリーダーシップに関するインプリケーションを含む本である。中でも「組織変革のリーダーシップ」の中で、大規模なフィールド調査に基づく優秀なリーダーとマネジャーの関係に関する話が出てくるが、これはプロジェクトのマネジメントを考える上で興味深い。

まず、面白いのは、リーダーには「すごい（outstanding）」という形容詞をつけ、マネジャーには「できる」という言葉を使っている。

金井先生の調査では、すごいリーダーとできるマネジャー像として

すごいリーダーは、大きな絵（ビジョン、ロマン、夢）を熱っぽく語り、フォロワーの感情に訴え、しばしばバランスを欠いたり、抜けがあったりする。また、ときには他者を攻撃するけれども、語る絵が本質的に正しく納得のいくものなので、周りの人がついつい応援してしまうタイプである。

できるマネジャーは、システムや仕組みをうまく活用し、データを冷静に分析し、安定したオペレーションを生み出すために欠かせない。

という人材像を浮かびあがらせている。あなたはどちらのタイプだろうか？

組織側の人材マネジメントの論理としては、例外的な１～２割の人を除くと、リーダーとマネジャーの共存は難しく、ゆえに、必要に応じてそのような人材を開発していくということになる。

今、プロジェクトマネジャーの育成に取り組んでいる企業のほとんどは、できるマネジャーを育成しようとしている。また、進んでいる企業が、マネジャーに多少なりともリーダー的な特性が発揮できるような人材開発に取り組んでいる。

ただ、この認識はそんなに適切だとはいえないのではないかと思う。マネジャーは金井先生の説明にあるように、「システムや仕組み」の中で仕事する。しかし、プロジェクトマネジャーという仕事は必ずしもそういう仕事でもない。たとえば、調達ひとつとってみても、新しい調達方法や調達先を開拓しなくてはならないことは少なくない。

つまり、プロジェクトをやっていく上で、システムや仕組みを作っていかなくてはならないことが少なくない。

しかし、実際には、マネジメント業務に追われて、リーダーとしての活動が二の次になっている。実は、僕がＰＭＯにずっとこだわっている理由は、マネジメント業務はＰＭＯを中心にしてプロジェクトマネジメントチームを作り、そこでやればよいと思っているからだ。そして、プロジェクトマネジャーはリーダー業務に専念すればよいと思っている。

ただし、条件がある。小さなプロジェクトにおいては、マネジメントができるくらいのスキルは持っている必要がある。というよりも、いやでも両方をやらざるを得ない。つまり、プロジェクトマネジャーが目指すべきなのは、

　最低限のマネジメントスキルを持った「すごいリーダー」

なのではないかと思う。プロジェクトの成功を顧客満足で捉えるならば、これしかないだろう。われわれはこれを「すごいマネジャー」と呼ぼう。

金井先生が上の本で

　王たるもの、大海の水を飲み干すくらいの気持ちと、同時に砂浜の砂粒が一粒ずつ見えることの両方が必要

というシェークスピアのフレーズを取り上げているのがなんとも印象的である。

【補助線】ＰＭＯマーケティング

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆定着化サイクルのコラムに戴いた意見

７月９日のコラムでプロジェクトマネジメントの定着化サイクルとして

通知　→　教育　→　奨励

というサイクルが必要だという話をした。この中で、プロジェクトマネジメントの定着化にマーケティングの手法を持ち込んで話をした（実際に、弊社はそういうコンサルティングを行っているのだから当然！）。これに対して、この３ヶ月くらいの間に何人ものＰＭＯの方から懐疑的な意見を戴いた。このメルマガは読者数は２０００名弱と少ないのだが、しっかり読んで戴いている方が多く、うれしかった。実は、このような状況に対する偽りのない第一印象はこれ。ただ、僕にも思うところがあるので、今回は意見を整理し、それに対する意見を書いてみたい。

戴いた意見を整理するとおおよそ、以下の３点に集約される。

（１）まず、ＰＭＯの顧客は、プロジェクトマネジャーなのか、組織なのか

（２）プロジェクトマネジャーを顧客だと考えた場合、組織としてこうしてほしいというのが入ってくるので、１００％顧客のニーズにこたえるということにはならない

（３）組織のニーズの入った標準やツールである限り、彼らがもろ手を挙げてそれを使うということにはならないし、プロジェクトマネジャーにとってのメリットも出しにくい。

◆そもそも、プロジェクトマネジャーとはどういう立場か

まず、基本的な認識として、プロジェクトマネジャーは経営組織の中でどういう立場なのかを考えてみる必要がある。９月７日にブログに以下のような記事を書いた。

プロジェクトマネジャーになるということ
http://people.weblogs.jp/ppf/2007/09/post_1c25.html

この記事に書いていることが著者の考えである。一口でいえば現場を代表するリーダーではなく、経営を代表するリーダーである。

もちろん、これが一致するのがもっとも望ましいし、このような認識をすることはあまり望ましいものではないという考えも同時にもっているが、現場の立場でものを考えればよい立場ではないということを明確にするために、敢えてこういうものの言い方をしたい。

と同時に、プロジェクトマネジャーの標準やツールありきで、このサイクルを回していっても効果は薄く、自分たちがプロジェクトマネジャーの立場で彼らでは発想できない標準やツールを提供していくことが成功の秘訣であることを述べた。

ただし、現場にいて、現場を取りまとめていくという立場はある。したがって、マネジメントだけではすまない部分もあり、リーダーシップの発揮が求められる部分もある。

まず、これが一点目。

◆ＰＭＯにとってはプロジェクトマネジャーも組織も顧客

次にそのように考えた場合、プロジェクトにおいては、プロジェクトマネジャーが経営側の利益代表であり、そもそも、顧客がプロジェクトマネジャーか、組織かという命題の立て方そのものがおかしいのではないかと思う。顧客はいうまでもなくプロジェクトマネジャーであり、その背後には顧客としての組織があると考えるのが正しいだろう。

言い換えるとこの命題は、プロジェクトマネジャーを現場の利益代表だと考えているので発想するわけで、ＰＭＯはそこを改めていくべきだ。

さて、そこで、どうすればつかってもらえる標準やツール（以下、サービス）が提供できるかという話だ。７月９日のコラムで書いたマーケティングの話になる。このコラムで３つのサービス開発の方法があると説明した。プロダクトアウト、マーケットイン、マーケットアウトである。

◆ＰＭサービスにおけるプロダクトアウトとは

説明が不十分だったようなので、具体的な例で説明する。プロダクトアウトという方法は、ＰＭＯが普段の活動の中で必要だと感じているサービスを提供していくという方法である。組織側の立場に立っていろいろなサービスを提供していくというのはほとんどプロダクトアウトになると思われる。これでは、ほとんど、受け入れられるサービスができないと思われるが、ＰＭＯのサービスというのは本質的にそういうものだと思っている人も少なくない。

つまり、自分たちは組織の代理人であり、組織の代わりにプロジェクトマネジメントに関するガバナンスを持っており、それを行使することが使命だ。要するに、ごちゃごちゃ言わずにいうことを聞けという考え方。

これは一理あるのだが、必ずといってよいくらい、事業ガバナンスとのコンフリクトが起こる。つまり、言うことを聞くのはよいが、もし、それで儲からなかったら誰が責任と取るのかという議論の中で、いろいろな問題が起こる。

◆ＰＭサービスにおけるマーケットイントとは

次に、マーケットインという考え方。これはプロジェクトマネジャーのニーズを十分に聞き、それに対して、応えていくことを基本としたサービスの提供方法である。これは一見正しいように見えるかもしれないが、プロジェクトマネジャー自身が現場の利益代表であるとそんなに話は単純ではない。当然、ニーズに応えることができないケースが出てくるだろう。

◆マーケットアウトがすべてを解決する

最後がマーケットアウト。実は、申し訳ないことにこのコラムで次回説明するといってしないままになっている。マーケットアウト戦略は、ＰＭＯがプロジェクトマネジャーの立場でプロジェクトマネジャーが発想しない手法や標準を創り、それをサービスとしてプロジェクトマネジャーに提供していくことを意味する。

実は、上に述べたいろいろな問題を一挙に解決する秘訣はここにある。ＰＭＯがマーケットアウト戦略をとり、プロジェクトマネジャーの立場で、組織が満足する方法を考案し、サービスとして提供していくことこそが、ＰＭＯの成功要因である。

弊社ではこのようなマーケティングをＰＭＯマーケティングと呼んでいる。ＰＭＯマーケティングができれば、（１）～（３）の問題が一挙に解決するだろう！

【補助線】プログラムマネジメントはコペルニクス的転回である

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆プログラムマネジメントはなぜ、普及してきたのか？

この１年の間に、プログラムマネジメントに対する関心が急速に高まってきた。その背景には、ＰＭＩによるプログラムマネジメント標準の発表、プログラムマネジメントプロフェショナル認定制度の開始、日本でもＰＭＡＪによるプログラムマネジャー試験の開始など、さまざまな要因があると思われるが、必ずしもそのような話だけで
はないように思える。

プログラムマネジメントはある種のパラダイム変換である。たとえば、プロジェクトとして実行しようとしている投資計画があったとする。これをプログラムとして扱っていくのかは、コペルニクス的転回なのだ。

つまり、地球中心説から太陽中心説に変えるようなものだ。ものの見方が変わるだけで、やるべきことが変わるということではない。そして、ものの見方が分かるので、マネジメントが変わるだけである。

◆プログラムマネジメントへの移行はコペルニクス的転回である

プログラムによる業務運用に急速に関心が高まってきた背景には、このコペルニクス的転回ともいえるようなパラダイム変換が起こってきているのではないかと思う。これまで全体を決めてから実行する方が効率がよく、合理的であると考えてきたのだが、変化の激しい時代を迎え、その変化に対応するためには逆に効率が悪くなってきた。プロジェクトを実行しているうちに、次から次に状況が変わる。それに追従していかない限り、プロジェクトとしての成果は小さくなる。

これに対して、プロジェクトマネジメントは、変更管理で対応しようとする。プロジェクトマネジメントは決めたもの（要求）が「変わらないという前提」で進めているためだ。段階的詳細化といっても、どのような分野でも、全工程の２０％が終わったくらいであらかたゴールを決めている。

◆変わった場合の変更管理ではなく、変化を前提にしたマネジメントパラダイム

これに対して、プログラムマネジメントは「変わることを前提」としている。したがって、業務の目的は決めるが、その手法、アプローチは決めない。個々のプロジェクトを小さくしておいて、柔軟に変更しながら、全体のバランスをとって、業務の目的を達成しようとする。

つまり、業務の前提として、実施期間中要求が変わらないという前提で行っていたのが、変わるという前提で行われるようになってきた。これが、コペルニクス的転回が起こった理由でもあり、パラダイム変換でもある。

今後、プロジェクトはどんどん、プログラムとして実行するようになってくるものと思われる。現に、今、ＩＴ系を中心にプロジェクトといいながら、プログラムとして運営されている。このようなプロジェクトの運用形態に対して、「プログラムマネジメント」という新しいツールを手に入れたプロジェクトマネジャーはプロジェクトの成功確率が格段に高くなっていくことが予想される。

【補助線】マネジメントの業績とは何かを理解しているか？

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

日本ハムが優勝した。球団初の連覇だそうだ。監督はヒルマン監督。新庄や小笠原がいた昨年と比べるとスター選手がいない。ニュースでは「全員野球」だと言っていた。

日本という国はこのパターンが多い。現場を重視する。現場にスター選手がいればそこを持ち上げる。いなければ、全員が一致団結して高いパフォーマンスを発揮したと考える。

「マネジメントの業績」が掲げられることはほとんどない。よくも悪くも、現場中心である。マネジャーは業績が評価されることもないし、逆に、マイナスの業績評価されることもあまりない。

このこと自体が悪いことではない。現場を重視するのは日本型経営の強みだと思うし、現場の動機は上がり、パフォーマンスも高くなる。

問題は、マネジメントの業績が何かを理解していない点。マネジメントの業績をよく理解した上で、やっぱり、比較として現場の功だというのであれば、文句はない。しかし、マネジメントの業績を理解せずに、現場、現場といっているのであれば、ナンセンスだ。

この問題意識を持ってほしくて、セミナーの中では

・ＰＭＢＯＫではマネジメントプロセスとプロダクトプロセスは別物だ。
・マネジメントがなくても、プロダクトはできる。
・現にピラミッドの建立はマネジメントなしに、あんなに立派なものができた。
・原子爆弾だってできたと思う。月にいくこともできただろう。

という意見についてどう思うか

という質問をすることにしている。みなさんならどう答えるか？

ここで、もうひとつ理解していく必要があるのは、これらの意見に反論するだけの「マネジメント」というのはそんなに容易なことではない。

マネジメントで業績を上げるのは難しいことも同時に理解しておく必要がある。しかし、マネジメントで業績を上げるための第一歩はマネジメントの業績は何かをきちんと理解することであることは間違いない。

【補助線】何が起こるかわからないプロジェクトではエンパワーメントが必要

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

エンパワーメント

プロジェクトをプロジェクトマネジャーに任せることは組織的にはどういうことかをしっかりと考えてみたい。「ひとつ上のプロマネ。」ブログにも書いたが、議論のポイントは、エンパワーメントか権限委譲かである。

※「孤立するプロジェクトマネジャー」
　　　http://people.weblogs.jp/ppf/2007/09/post_9184.html

ブログ「ひとつ上のプロマネ。」にも書いたが、プロジェクトをプロジェクトマネジャーに任せることは組織的にはどういうことかをしっかりと考えてみたい。

『ウィキペディア（Wikipedia）』の説明の冒頭に以下のような説明がある。

◆エンパワーメントとは何か

さて、最初に、エンパワーメントとは何かについて説明しておく。

『ウィキペディア（Wikipedia）』の説明の冒頭に以下のような説明がある。

エンパワーメント (エンパワメントとも、Empowerment) とは一般的には、個人や集団が自らの生活への統御感を獲得し、組織的、社会的、構造に外郭的な影響を与えるようになることであると定義される。

このように、もともと、エンパワーメントという概念は、社会学者ジョン・フリードマンが提唱した個に着目したソーシャルスキルであり、コミュニティの根底をなすものであった。

このようなエンパワーメントを最初にビジネスに持ち込んだのは、米国経営学会の論文誌に発表されたConger, J.A.,& R.N.Kanungoの論文

Conger, J.A.,& R.N.Kanungo, "The Empowerment Process : Integrating Theory and
Practice", Academy of Management Review, Vol.13, 1988, 471-482

だといわれている。この論文をきっかけに定説といえるような流れができた。

◆エンパワーメント＝自律性を促す＋支援する

ビジネスにおけるエンパワーメントの特徴は、「自律性を促し」、「支援する」ことにある。

ここで、「自律性を促す」というキーワードは、業務の遂行に当たってマネージャーが業務目標を明確に示す一方、その遂行方法については構成員の自主的な判断に委ねることをさしている。これはいわゆる「権限委譲」である。

ところがエンパワーメントという概念には、「支援する」という活動がついている。「支援する」とは、部下に具体的な指示や解決策を与えるのではなく、部下自身が問題点を発見したり、不足する能力を開発したりする「環境」を整えることをいう。

さて、冒頭の問題に戻る。プロジェクトをプロジェクトマネジャーに任せるというのは権限委譲なのか、エンパワーメントなのか？

こういうロジックが多い。

当社にはプロフェッショナル認定制度があり、プロジェクトを任せるプロジェクトマネジャーはすべてプロフェッショナルとして認定されている。したがって、精神的な面はともかく、業務的な側面では支援を必要としていない

つまり、権限委譲さえすれば、十分であるという認識だという。この認識が適切であるかどうかは、事業や業務の特性によって変わってくると思われるが、ひとつだけ述べておきたことがある。

◆何が起こるかわからないプロジェクトではエンパワーメントが必要

プロジェクトとは何が起こるかわからない。したがって、どんな問題が起こるかわからない。まず、最初に引っかかることは、その問題の発見できるだけのプロジェクトマネジャーの能力があるかどうか。ここは疑問だ。

次に、発見できたとして、その問題を解決するだけの能力を持つかどうかだ。

だから、プロジェクトを立ち上げるときに、組織全体でリスク分析を行い、起こりそうなリスクはすべてつぶしているというマネジャーもいるだろう。そのとおりである。すでにここで、権限委譲という枠を超えて、支援に入っている。それ以外にもすべき支援がある組織も多いのではなかろうか？

その意味では、やはり、プロジェクトマネジャーにプロジェクトを任せるというのはエンパワーメントなのである。

【今回の課題】

プロジェクトマネジャーにプロジェクトを任せるにあたって、どんな支援をすればよいのだろうか？

【補助線】プロジェクトマネジメントコストの問題

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

９月２７日で第３期のＰＭＯリーダー養成講座が終わり、懇親会の席でＰＭＯのコストの議論になった。この問題について考えてみたい。

◆そもそもプロジェクトマネジメントコストは誰が持つべきか？

ＰＭＯのコスト以前に議論されているようで、本気で議論されていないのがプロジェクトマネジメントのコストをどう考えるかだ。この話はたいへん難しい話であるが、ＰＭＯとしてきちんと整理しておかなくてはならない話である。

プロジェクトマネジメントは本来、そのプロジェクトの目的を達成するために行うべきものである。その意味で、何をやって、何をやらないかということはプロジェクトマネジャーが判断すればよい。

しかし、実際にはそうはならない。標準を作る組織が多い。なぜだろうか？

◆アンケートに見る標準化の効果

以前、翔泳社のＰＭマガジンという雑誌の連載でこのアンケートをやったことがある。この結果で出てきた効果ベスト３は以下のとおりである。

（１）初心者にとって有効　４５％
（２）ナレッジの蓄積に有効　３５％
（３）プロジェクトマネジメントがうまくできる　１０％
http://pmstyle.jp/honpo/survey1/survey4.htm

これからわかるようにプロジェクトマネジメント標準がそのプロジェクトに対して、「直接的なメリット」をもたらしていると感じている人は全体の１割程度に過ぎない。これに対して、組織にメリットがあると思っている人は８０％いることになる。

◆標準化の本来の目的は

このアンケートの選択肢には明確な形で書いていないが、標準化というのは本来

　組織として成功を計画をできるようにするため

に策定するものである。言い換えると、このやり方をしていればうまくいくだろうという指標として標準がある。

であるとすれば、その組織の標準のプロジェクトマネジメントは、そのプロジェクトを成功を成功させるために欠かせないものであり、そう考えると、マネジメントコストはプロジェクトが持つというのが筋が通っている。

こういう建前がある。しかし、現実にはそのような筋書きにはなっていない。ＰＭＯから、自分たちの策定した標準どおりに行えば、プロジェクトはうまくいくという自信に満ちた言葉を聞いたことはない。標準を策定している側からの言い分は、だいたい、上のアンケートのものに近い。

まず、誰でも同じプロジェクトマネジメントをできるようになる。これは組織としては意味のあることだ。という言い分。確かにプロジェクトの成功率は上がるだろうが、シニアなプロジェクトマネジャーにとっては標準的なプロジェクトマネジメントを行う理由にならない。

そこで出てくるのが、ノウハウの蓄積という話。これはシニアなプロジェクトマネジャーにとっては自分のノウハウを組織に還元させていくという意味で標準を遵守する動機にはなる話だ。ただし、マネジメントコストをプロジェクトが持ってやるべきことではないという但し書きが着くだろう。

◆アカウンタビリティのための標準化という発想は正しいのか？

そこで、ＰＭＯ側の奥の手が出てくる。アカウンタビリティの確保である。つまり、上司や組織にプロジェクトの状況を説明し、必要とあれば指示を仰ぐのは組織人の義務であるという理屈だ。これを言われればプロジェクトマネジャーはやらざるを得ない。ただし、この場合もプロジェクトがコストを持つという話は成立しにくい。確かに、問題があれば組織として支援するので報告は必須であるというともっともらしいのだが、そもそも、そのような事項は組織がすべきプロジェクトマネジメントであり、それをプロジェクトマネジャーにマルナゲしているのがおかしいのだ。

このように考えると、プロジェクトマネジメントのコストはプロジェクトが持つべきだという論理は分が悪いのだが、あなたは、どう整理すればよいと思われるだろうか？

皆様の意見をお待ちしています。上の記事はブログ記事にしてありますので、こちらにコメントをください！

【補助線】続・孤立するプロジェクトマネジャー

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

前の記事では、組織の問題を書いたが、プロジェクトマネジャーの孤立という問題に対して、プロジェクトマネジャーの問題はないのかという点についても意見を述べておく。

つい最近、アービンジャー・インスティチュートの箱本の第２弾の邦訳がでた。

アービンジャー・インスティチュート（門田美鈴訳）

「２日で人生が変わる「箱」の法則」
　　

箱本は、自分の殻に閉じこもり人間的な発想を失ったマネジャーが、箱から出て人間力を取り戻していくことを書いた本である。

第１弾はＰＭ養成マガジンの書籍プレゼントの対象になったこともあり、読者の方から話題にされることが多かった本である。

アービンジャー・インスティチュート（金森 重樹監訳、富永星訳）

「自分の小さな「箱」から脱出する方法 」

プロジェクトマネジャーが孤立する理由として、「箱に入りたがる」という理由も指摘しておきたい。スコープに関するトラブルを起こしたプロジェクトを見ていると、必ず、見られる理由のひとつがステークホルダコミュニケーション不足なのだが、その背景に「プロジェクトという箱」に入って出てこないプロジェクトマネジャーという問題があることが多い。

箱から出たがらない理由はさまざまだが、箱の中で見えていることですべてを決めてしまう。せいぜい、決まった様式や、形式的な会議での「コミュニケーションごっこ」をやるだけでプロジェクトを進めていこうとする。

こんなことをやっていれば、スコープの問題が起こらないほうが不思議だ。箱から出て顧客やほかの主要ステークホルダと人間としてしっかりと対峙して、一緒にやっていくことが何より重要である。

にもかかわらず、箱から出ないままで、自分の理屈をいい、相手を非難する。さらに、悪質だなと思うのは、プロジェクト全体を箱にしているのだ。つまり、プロジェクトメンバーは仲間であるので、真摯に向き合う。しかし、外部ステークホルダには向き合わない。メンバーまで、箱の中で自分の理屈をいう。こうなると、箱の中ではお互いに慰めあうのでどうしようもない仲良しグループになってしまう。

プロジェクトマネジャーがアホでも、メンバーにはカシコイのがいて、プロジェクトの窮地を救う。これもプロジェクトの醍醐味のひとつであるが、チームに対する誤ったマネジメントで、そんなダイバーシティを取り除いた仲良しチームを作っているプロジェクトは本当に目に余る。

コミュニケーションというのは諸刃の剣である。コミュニケーションによってチームのパフォーマンスがあがる。これは間違いない。しかし、それは箱の中のコミュニケーションになってしまうと、成果に結びつかない。ここをしっかりと把握しておきたい。

【補助線】孤立するプロジェクトマネジャー

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆プロジェクトマネジメントブームを紐解く

PMstyleの展開を本格的に始めて１年半になる。今年度から過去にPMstyleのセミナーに参加していただいたお客様を対象にプライベートセミナーを開催している。第１回はプロジェクトマネジメントにかかわる諸問題の整理と議論を行った。第２回のPMstyleプライベートセミナーは、プロジェクトマネジメントを成功させる組織のあり方の問題を扱うことになった。今回はこの背景認識を紹介したい。

もう５年くらい前になると思うが、日本でもプロジェクトマネジメントブームが起こった。

誤解のないようにしておきたいが、それ以前は何もしていなかったということではない。もう１０年くらい前、つまり、ＰＭＢＯＫでいえば第１版（９６年版）が出てきたあたりから、先進的な企業はＰＭＢＯＫなどを参考にしながら、体系的なプロジェクトマネジメントの導入に取り組んでいたし、また、９０年代にＰＭＯ（プロジェクトマネジメントオフィス）を作っていた企業も少なくない。日本プロジェクトマネジメント協会（当時の、日本プロジェクトマネジメントフォーラム＝ＪＰＭＦ）もこの時期にはすでに活発に活動をしている。

ライフサイクルでいえば（近代）プロジェクトマネジメントの世界的な動きは

　揺籃期　～１９９０
　成長期　～２０００
　成熟期　２０００～
　衰退期

という感じだと思うが、日本の普及を見ていると、ユーザが

　～1995　Innovator
　～2000　Early Adopters
　～2005　Early Majority
　2005～　Late Majority

といった感じで出てきているのではないかと思う。具体的なユーザとしては

　～1995　Innovator　外資系のＩＴ企業、エンジニアリング業界の一部企業
　～2000　Early Adopters　国内資本ＩＴ系企業、製薬業界の一部企業

といったところではないだろうか。

このような動きの中で、ＰＭブームは、何人かのエバンジェリストが登場し、多くのEarly Majorityを生み出したことによって起こった。彼らは、メディアやコミュニティなどを通じて、プロジェクトマネジメントの必要性を説き、多くの企業にプロジェクトマネジメントの導入の契機を作った。

◆権限委譲は何をもたらしたか

このような普及の中で、ややもすると「プロジェクトマネジメントはプロジェクトマネジャーに権限委譲して、全面的に任せるものだ」というイメージが植えつけられた。むしろ、口出しをすべきではないという風潮ができたのも事実である。これが後に禍根を残している。

これは多分に受け止め側の問題でもあるので、エバンジェリストだけの責任とはいえないが、結果としてそのようなあまり適切とはいえないイメージができたことは事実だ。ただし、このイメージが急速に広まっていったのは、実はエバンジェリストの影響ではないと思う。受け止め側の問題と書いたが、むしろ、これが組織のミドルマネジャーやシニアマネジャーにとって好都合だったということが大きいと思われる。この図式の中では、自分たちはプロジェクトの実施責任をすべて放棄して、成果を求めるという構図ができるのだ。

これにより、プロジェクトマネジャーは「責任が大きくて報いがないあまりやりたくない仕事」という印象がついてしまった。当たり前である。これまでは、失敗も成功も上司の問題という立場から、「失敗すれば自分の責任、成功すれば上司の手柄」という仕事にかわってしまったからだ。もちろん、インセンティブ制度などを取り入れ、報いようとする動きはあるのもの、キャリアに結びつく評価というのはあまりされることがない。

◆孤立するプロジェクトマネジャー

また、もっと深刻な問題はプロジェクトマネジャーが孤立し始めていることだろう。プロジェクトマネジャー自身ではどうしようもないようなリソース関連の問題や、ビジネスの収益確保の問題まで一人で抱え込んでいるプロジェクトマネジャーが増えている。

これらは組織側からは失敗プロジェクトがなくならないという現象に見えた。そこで、やむなく「口出し」をするという施策をとり、うまくいっている企業もある。

◆権限委譲からエンパワーメントに

この議論は根本的な誤りがある。プロジェクトマネジャーにプロジェクトを任せることは「権限委譲」ではなく、「エンパワーメント」である。これが理解されていない。エンパワーメントとは業務の遂行に必要な権限を渡すと同時に、

　・目的・目標の合意
　・自由度の供与
　・補完的な支援

を行うものである。権限は委譲しても、この３つのいずれか、あるいはすべてができていない組織が多いのだ。