プロジェクトの「補助線」

【補助線】プロジェクトをみる３つの方法

◇プロジェクトの３つの見方

プロジェクト活動を企業にとって有意義なものにするためには、デザインにおいてプロジェクトに対して３つの見方をしてみる必要がある。その３つとは

（１）視座
（２）視野
（３）視点

である。

最初の視座とは、誰がどのような目的を達成するために実施するプロジェクトかという見方だ。二番目の視野とは、そのプロジェクトをどのような範囲、どのような時間で捉えるかという見方だ。三番目の視点はよく使われるとおり、そのプロジェクトにどのようにアプローチしていくか、言い換えると目標をどのように設定するかという見方だ。

現場のプロジェクトマネジメントでは、視点が重視されている。しかし、視座や視野も持ち込まないと、経営的な成果は上がらない。

【補助線】「任せる」と「丸投げ」

◆実行責任と結果責任

「任せる」と「丸投げ」の違いがよく分かっていないマネジャーが少なくないことに愕然とすることがある。両者の違いは、「責任」の負い方にある。

任せるというのは、実行責任（業務プロセスに対する責任）は任された人が負い、結果責任は任せた人が負う。丸投げというのは、任せて結果責任も負わないことをいう。

レスポンシビリティとアカウンタビリティをきちんと分散するのが任せることで、双方を末端に押しつけることが丸投げだと言ってもよい。

【補助線】顧客視点とはプロダクトライフサイクルの視点

◆プロダクトライフサイクルとプロジェクト

先日、第６回のPMstyleスペシャルセミナーを開催した。テーマは戦略経営におけるプロジェクトマネジメントのあり方。

フロアディスカッションの中で、顧客視点の話が出てきた。いつものことながら、ＩＴ業の人たちは、プロダクトのライフサイクルについて考えているのだろうかという疑問を持つ。

顧客の要求をうまく引き出し、また、品質管理に全力を尽くし、顧客が満足するシステムを提供しましょう

という。これはすばらしいことだと思う。

だが、システムのライフサイクルを考えて見ると、短くとも５年、長ければ１０年を超えるようなことも少なくない。すると、当然のことながら、５年～１０年先にどのようなシステムが求められるかという議論が必要になる。必然的に、本当にこういう議論ができるのかという疑問が生じる。

今の時代、５年先に組織や業務が現状のままと思っているとしたら、危機感がないと怒られるのが関の山である。ましてや１０年となると、なくなっていてもおかしくない。組織や事業が変われば多くの場合、システムに求められるものも変わる。

【補助線】提案はコンテンツではない、コンテクストである。

◆提案の要件

提案では、「提案内容」が問題になる。よい提案を作るには、相手（顧客）をよく知り、顧客の視点で考え、必要だと思うことを提案すればよい。そのためには、顧客とのコミュニケーションを適切にできることが重要である。

みなさんはこの文章を読んでどう感じるだろうか？

【補助線】リスクを制約条件として捉える意味

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◆制約条件は６つ

ＰＭＢＯＫのプロジェクトマネジメントの対象となる制約条件が、従来の３つ（４つ）から６つに変わった。

・スコープ
・品質
・スケジュール
・予算
・資源
・リスク

説明としては、これらの要素は相互に影響を与えるため、そのバランスが重要であるという説明にとどまっているが、なかなか、興味深いのは５つのベースラインに加えて、リスクが入っていることである。

他の５要素が変わるとリスクも変わるので、リスクも併せてどうするかを考えなさいといえば一見当たり前のように思えるが、実はそうでもない。

【補助線】プロジェクトマネジメントエグゼクティブ

◆プロジェクトマネジメントエグゼクティブとは

企業（組織マネジメント）には、エグゼクティブと呼ばれる人たちがいる。

エグゼクティブとは、組織運営に関して、「重要かつ決定的な意思決定を行っている人たち」で、一般的には上級管理職、経営幹部、重役などを指す言葉である。

これと同じようにプロジェクト（プロジェクトマネジメント）にもエグゼクティブと呼ばれる役割の人がいる。

プロジェクトマネジメントエグゼクティブの役割は

「プロジェクト運営に関する重要かつ決定的な意思決定を行っている人たち」

である。これは一体誰だろうか？

プロジェクトマネジャー？
プロジェクトマネジメントオフィス？
上位管理者？

【補助線】トランジション～引き算のキャリアマネジメント

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◆一冊の本との遭遇

１５年くらい前に、経営大学院に行き、新しいキャリアステージに入ろうとしたときに、ゼミの課題でこの本を読んだ。

ウィリアム・ブリッジズ（倉光 修、小林 哲郎訳）「トランジション―人生の転機」、創元社（1994）

トランジションのブリッジズという名前がしゃれている。

この本自体は、大学のテキストにするくらいなので、抽象的で、論文に近いものであるが、書かれていること自体はそんなに複雑なことではない。

【補助線】「目的を変えても仕事を続ける」謎

◆ダムを造ることが目的なら、プロジェクトを中止する理由はない

ダム建設中止の是非が大きな問題になってきた。住民は、今の「中止ありき」で協議をしていくという方法に激しく反発している。

ダムのプロジェクトではダムを造ること自体を目的にしているわけではない。たとえば、熊本の川辺川の場合だと、ダムを造る目的には、治水、水源（かんがい）、発電の３つの目的があるとされる。時代が経てば、状況が変わり、目的が消失することがある。当たり前の話だ。３つある目的のうちの治水だけが残っている。

当然、投資対効果が変わってくるし、目的が変わるということはプロジェクトとしては仕切り直しをすることを意味する。しかし、仕切り直しをすることなく、４０年継続された

この問題の構図ははっきりしている。戦略的にプロジェクトを進めようとせず、「実行ありき」なのだ。目的というのはある意味でどうでもいいのだ。ある意味というのは、必要ないというとではない。「実行ありき」で、目的は実行するための「理由」に過ぎないということだ。従って目的が変われば、仕切り直しするという理由はない。

つまり結果としてか、確信犯かは別にして、ダムを建設すること自体が目的だったということになる。

よく走り出したプロジェクトは中止できないというが、目的が「ダムを造ること」だとすれば、中止する理由などないわけである。この点をよく押さえておいてほしい。

【補助線】マニュフェスト考

◆「計画」に対するマインドセット

いよいよ、鳩山政権が発足した。政権交代もさることながら、なんと言っても「理系」それも、経営工学でStanfordのPh.Dを持つ鳩山由起夫氏が日本のリーダーになることが注目だ。良くも悪くも、社会の価値観や風土が変わるのではないかと期待が高まる。

ビジネス上で考えてみたときに、理系と文系の違いで目立つのは、（構想も含む広い意味での）計画に対する感覚だと思う。いいか悪いかは別にして、日本人のビジネスマンは「計画は計画、実施は実施」と考える傾向が強い。良くも悪くも人に依存した仕事の進め方をする。Ａさん、Ｂさんの計画は単に計画に過ぎないと考える。リスクマネジメントまでを計画ベースで行うプロジェクトマネジメントが普及してきても、この計画に対するマインドセットはあまり変化していないように思える。ここが変われば相当な社会的インパクトがある。

【補助線】アクティブ・ノンアクションという問題

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◆不毛な忙しさ

プロジェクトマネジメントの成熟が大きな課題になってきた。

プロジェクトの成熟度を考える上で、どうしても見逃せない問題がある。

プロジェクトマネジメントを導入した組織で、マネジャー（課長）やシニアマネジャー（部長）が忙しくて、そんなやり方はできないという問題である。

前々回、前回と述べてきた計画によるガバナンスの仕組みをとってみても、マネジャーやシニアマネジャーがプロジェクトスポンサーとして機能しない限り、仕組みは十分に機能することはなく、無理に機能させると、今度はプロジェクトマネジャーにより負荷がかかり、肝心のプロジェクトマネジメントが十分にできないという悪循環が生じる。

確かに、プロジェクトを管理する立場にあるマネジャーやシニアマネジャーは忙しい。ここで一つ考えたいことは、「アクティブ・ノンアクション」という現象に陥っていないかということだ。アクティブ・ノンアクションは日本語では行動的な不行動とか、不毛な忙しさと訳され、スマントラ・ゴシャール先生が『意志力革命』で指摘した現象で、多忙ではあるが目的を伴う意識的行動をとっていないことを言っている。