ソフトウエアビジネス

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僕は、３０台の頃、京都でソフトウエアエンジニアリングの研究をしている研究所で仕事をしていたことがある。このときに、ソフトウエアエンジニアリング環境の開発プロジェクトで一緒に仕事をした在京の中堅ソフトウエア会社の知人ができた。

彼はその成果を活用して独立して、生産性を売りにしたソフトウエア開発会社を作った。僕は頼まれて顧問（アドバイザー）に就任した。

最初の５年くらいは順調だった。社員も毎年、１～３名ずつだが増えて、５年目には３億円くらいの売り上げができる企業になった。基本的に外注はせずに、エンジニア１０名ほどでこの売り上げを記録していた。いわゆる人月計算でいくと、１人年間３０００万円なので、月２５０万円である。今と較べれば、ＳＥサービスの単価は１．５～２倍の時代なのだが、それでも結構な数字である。

もちろん、顧客の理解があってのことだが、そんなにはったりの営業をする男ではなく、正味、生産性が高かったのだ。ただ、ソフトウエア生産技術の研究開発を自らがリードし、その半端ではない費用を使っており、そんなに利益率は高くなかった（僕の報酬もその枠から出ていた）。

６年目くらいからしばらく、踊り場に差し掛かった。そして、８年目を迎えたときに、改めて、１０年目に向けた事業規模拡大のコンサルティングの依頼を受けた。彼の計画は研究開発費を人件費に回し、大幅に人を増やし、売り上げを１０億に持ていくことだった。

彼とはクライアントというよりも友人に近かったので、かなり、真剣に議論し、結果として依頼を断り、顧問も辞任した。

その後、２年くらいの間に４０名以上の人を採用し、１０年目には総勢で５０名近くなった。外注も積極的に活用し、売り上げは１０億が見えるところまで行った。コンサルを断ったことで、多少疎遠になっていたが、結構、羽振りがよく、とてもよい場所にオフィスを構え、高級外車を乗り回しているといううわさを聞いた。

この会社が今、どうなっているかはあえて触れない。彼とのつきあいは復活している。

今週の東洋経済でＳＥの業務環境の悪化の問題を経営的視点から取り扱っている。富士通だの、日本電気だのといった大きな企業は問題の本質が見えにくいが、結局、この友人と同じ構図があるだけではないかと思う。

同じ号で、トヨタの品質危機の特集をやっているのはなかなか心憎い編集だが、そのトヨタのワールドクラスの品質の生みの親である大野耐一氏の言葉。

　　　「やりやすい」を動機にするな