【イノベーションを生み出すマネジメント】第１話 イノベーションにはマニフェストが必要である

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◆はじめに

この連載は、「ミドルマネジャーがイノベーションを起こす方法」の２つの柱の一つである。一つの柱は、ミドル自体がイノベーターになることで、これをプロジェティスタと呼んでいる。プロジェティスタについては、「プロジェティスタ養成講座」という連載でその活動を議論している。

もう一つがこの連載で、こちらはリーダー、あるいはマネジャーとして、イノベーションを起こす方法である。


◆イノベーションをコミットする仕組み

イノベーションが掛け声だけに終わっている一番の理由は、明確なコミットメントがないことだ。これまでイノベーションはマネジメントの対象にされてこなかった。たとえば、３Ｍは、「絶えざるイノベーション」で最も有名な企業であり、興味深い社内ルールをいくつか設けている。

もっとも有名なのは、「１５％ルール」で、自分の就業時間の１５％は、自分の好きな研究の時間として使えるというものだ。これは、いろいろな企業が取り入れ始めている。また、事業レベルの目標として、「２５％ルール」というのがある。これは、５年以内に新製品として発売した商品の比率が、常に２５％以上あることを目標とするというもの。

このほかにも、自分で社内ベンチャーを作りたい人は、他事業部からでも資金を集めスタートできるが、２年以内に一定の資金を使い果たしてしまえば終わりとするという「スポンサー・シップ」、リスクがあっても失敗を恐れずチャレンジする機会を得られる「Opportunity to fail」など、イノベーションを生み出すことに最も努力している企業の一つだ。

◆イノベーションはマネジメントできないのか

ただ、１５％ルールが象徴するように、イノベーションはマネジメントの対象外だと考えられてきた（３Ｍの興味深いのは、その一方で、２５％ルールを設けていることだ）。イノベーションのイメージとして、「スカンクワーク」的なイメージがある。スカンクワークとは、隠れて行う仕事のことで、３Ｍのようにその存在を公認しているかどうかは別にして、研究開発のようにテーマを管理することはしない。言い換えると、成果は、実施者任せになる。

研究開発とイノベーションとの基本的な違いは、成功確率にある。研究開発であれば、基礎研究を除くと、たとえば、成功確率が５０％のテーマに投資することはないだろう。ところが、イノベーションとなると、５０％なら、成功確率は高いと言えるかもしれない。

この性格の違いが難しさの原因になっている。研究開発であれば事業に対するコミットメントを直接言える。ところが、イノベーションで事業に対するコミットメントを直接いうのは難しい。そこで、必要になるのがマニフェストなのだ。言い換えると、自社（自部門）はイノベーションに取り組むという宣言書が必要なのだ。そして、イノベーションの活動はその宣言に対してコミットメントする。


◆マニフェストにコミットメントする

３Ｍのいくつかのルールの集合はマニフェストだとみなすことができる。しかし、マネジメントは難しい。マニフェストにコミットし、マネジメントをするには、もっと具体性が必要になってくる。

イノベーションマニフェストに最低限必要だと思われるのは、

・イノベーションの必要性
・重点分野
・イノベーションへの決意
・提案されたアイデアの管理・評価方法
・従業員への要望
・アイデアの検討をする確約
・ポジティブなスタンスの表明

などの事項である。マニフェストで重要なことは、アイデアの評価をポジティブに行うが、アイデアの評価そのものは、厳しく行うということだ。数年前から経営方針にイノベーションを掲げて、アイデアの積極的な採用をしている企業がある。しかし、なかなか、結果が出ない。評価が緩いので当然だが、これによって活動そのものが停滞している。

ここが重要なところだ。これまでアイデアを「門前払い」していたような組織が、目をつぶってアイデアの実行を支援しても何も変わらないのだ。イノベーションに求められるのは、ポジティブスタンスと、シビアな評価の両立である。

具体的な話についてはこの記事の中で説明していくが、マニフェストはその拠り所でなくてはならない。そして、経営トップ、管理者、リーダー、従業員などが、立場に関係なくコミットできるものではなくてはならない。