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「正解」が存在しないということは、問題自体の定義からしなくてはならないということでもある（藤井清孝、ベター・プレイス・ジャパン代表取締役）
◆『マネジメントに「正解」がない』とはどういう意味？
◆「マネジメントに正解がない」の２つの意味
◆中堅生産財メーカの事例
◆どこに失敗の原因があるのか？
◆「問題解決能力が高い」という問題
◆水平思考に問題解決の糸口がある
【効用】
・ＰＭ体質改善
アカウンタビリティ向上、リスク管理力アップ、問題解決能力向上、
実行力向上
・ＰＭ力向上
リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、プロジェクトにおける辛さの克服
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◆マネジメントには正解はない。
この言葉自体はだんだん浸透しているように感じることが多いが、実態はどうか？
ずっと僕が思って気になっていることがあって、この本を読んでいたら、同じことが書いてあったので、この際、虎の威を借りて、言ってみようと思う。
藤井 清孝「グローバル・マインド 超一流の思考原理―日本人はなぜ正解のない問題に弱いのか」、ダイヤモンド社（2009）
ちなみに、藤井さんは最近、テレビのコメンテータなどもされているのでご存じの方が多いと思うが、マッキンゼーでコンサルタントをされたあと、ケイデンス、ＳＡＰなどいくつかの企業で社長をされた後に、ルイ・ヴィトンの日本法人のＣＥＯをつとめられ、現在はベター・プレイスという電気自動車の電池のインフラを事業化する会社の日本法人の代表取締役である。
これで藤井さんは十分に虎になったと思うので、そろそろ、藤井さんの指摘を紹介しよう。この本で藤井さんは、日本人は正解があると正解に向けての問題解決においてすばらしい能力を発揮するが、正解がないとうまく対応できない。これがグローバル社会で成功できない理由であると指摘されている。ここまではよくある指摘。
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昨年末に、新しいバージョンのＰＭＢＯＫ（Ｒ）が出た。
日本には２万人以上のＰＭＰがいる。一方で、未だに、「プロジェクトマネジメントの定着化」といったセミナーをやると多くの人が参加してくれる。どういうことなのだろうか？
４年に一度の機会なので、少し、いくつかの視点から論考してみたい。
◆米国組織の特性
冷泉彰彦さんという方が、
冷泉 彰彦「アメリカモデルの終焉、金融危機が暴露した虚構の労働改革」、東洋経済新報社（2009）
の中で、米国企業における成果主義の前提となっている組織の特性をいろいろと解説してくれている。この本を読んでいると日本で米国流のプロジェクトマネジメント（ＰＭＢＯＫ）がうまく行くには、ドキュメント化ｖｓ暗黙知といった表面的な話ではなく、成果主義同様、相当な制度と価値観の変革が必要だと思い知らされる。
ヨコの軸：同じレベルの他の同僚との間で、お互いの守備範囲をどう決めているか
タテの軸：一人の社員が上下関係の中でどう位置づけられているか
時間軸：長い年月の中で評価対象期間がどういう意味を持つか
の３つの軸を設定して説明している。詳しくは本を読んで戴くとして、かいつまんで説明する。
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１．プロジェクトのミッションは何か
２．プロジェクトのステークホルダは誰か
３．ステークホルダにとっての価値は何か
４．プロジェクトにとっての成果は何か
５．プロジェクトの計画は何か
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「良い、悪い」は別にして、ただ「自分が創ったという観点に立って」結果と向き合ってください（鈴木博、シナジースペース代表取締役）
◆自責行動の落とし穴
◆自責行動の次にあるもの
◆「自分で創った結果は、自分で創り直せる」
◆当事者として、自分のことを、客観的に考える
【効用】
・ＰＭ体質改善
アカウンタビリティ向上、リスク管理力アップ、問題解決能力向上、
実行力向上
・ＰＭ力向上
リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、プロジェクトにおける辛さの克服
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◆あるエクスサイズ
なかなか、貴重な体験をした。PMstyleのコミュニケーションマネジメントのセミナーを受講された方は記憶にあると思うが、X-podというレゴブロックを使って、プロジェクトマネジャーの指示で40部品くらいのロボットを組み立てるグループエクスサイズがある。
プロジェクトマネジャーが完成図や組み立て図を別の場所で見てきて、メンバーに指示を出して設計図通りのロボットを完成させるというエクスサイズで、コミュニケーションの難しさを体感すると同時に、コミュニケーションスキルを磨くことを目的に行うエクスサイズである。
エクスサイズでは、最初は何もせずに、とりあえず、取り組んでみる。すると、まず、完成できるチームはない。過去に実施した回数は三桁だが、１回目で完成したチームは一桁にとどまっている。１回目での成功理由は、「プロジェクトマネジャーが絵を描くのが早く、うまい」、「レゴフリークがたまたまチームにいた」の２つで１００％である。
２回目は１回目の経験を振り返り、コミュニケーションのルールを決めたり、あるいは、チーム内のメンバーの連携の方法を決めたりして望む。すると、４グループあれば、だいたい、２～３グループは完成することができる。
先日事情があって、このエクスサイズをあるＩＴ企業でルール変更して行った。プロジェクトマネジャーが完成図や組み立て図を見ている時間をコストに見立てて行い、途中でインストラクターが予算カットを指示するというルールを追加した。すると、おもしろいことに、２回目も１チームも完成できなかった。
４チームのうちの３チームはほぼ、完成しているのだが、微妙なところで間違っていた。振り返りで、間違った理由を聞くと、３チームとも「コストが気になって、きちんと最後の確認できなかった」ということだった。
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ベストをつくすためにはサービスのプロセスをきちんとプラニングすることが必要です。プラニングに率先して参加し、かつ、楽しめる人が、本当のサービスマンでしょう（リコ・ドゥブランク、ザ・リッツ・カールトン東京、総支配人）
◆誰もが満足する究極のサービスはあり得ないのでプラニングが必要
◆すべてのプロジェクトに通用する進め方はないので計画が必要
◆ベストを尽くすにはプラニングが不可欠
◆プラニングとドキュメント作成を分け、プラニングを楽しむ
【効用】
・ＰＭ体質改善
ＰＭ体質の全般に対して効果があります
・ＰＭ力向上
ＰＭ力向上の全般に対して効果があります
・トラブル緩和
モチベーション向上
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◆王様の仕立て屋
今、イタリアにはまっている。はまっている理由は秘密だが、なかなか、おもしろい国である。いろいろと本を読みあさっている中で、こういう本に出会った。
大河原遁「王様の仕立て屋」、集英社
ミラノに工房を構える織部悠という神の域に達している仕立職人が主人公のコミックス。仕立て職人として次から次に、顧客の無理難題をかなえていく一方で、ジラゾーレ社というグローバル展開をするアパレルメーカのお助け職人としても活躍する。まあ、貴族階層が残るヨーロッパならではの物語ともいえるが、学べることは多い。
織部悠が優れた職人であることの基本にあるのは、卓越した業務スキルである。店に服を仕立てに客がくる。基本的には、客の要求を聞いてデザインを決め、採寸をし、仮縫いをする。そして、それをフィッティングして、顧客の要求も聞きつつ、収束させていく。エンジニアリングでいえばプロトタイピング型のプロセスである。
ここで言うスキルとは、採寸のスキル、布の裁断のスキル、縫製のスキルなどの他に、顧客の要求を聞き出すコミュニケーションスキルである。
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最後の最後に、上司を上司たらしめるのは、腹のくくり方である（田中和彦、人事コンサルタント）
◆腹をくくるとはどういうことか
◆プロジェクトマネジャーの責任
◆トラブルのときには逃げない
◆スキルで動かすためにも、腹をくくることが必要
【効用】
・ＰＭ体質改善
アカウンタビリティ向上、リスク管理能力アップ、実行力向上、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
プロ意識の向上、実行力向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
弱気克服、プロジェクトにおける辛さの克服
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