プロジェクトの「補助線」

【補助線】「正解への呪縛」から解き放たれる

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◆マネジメントには正解はない。

この言葉自体はだんだん浸透しているように感じることが多いが、実態はどうか？

ずっと僕が思って気になっていることがあって、この本を読んでいたら、同じことが書いてあったので、この際、虎の威を借りて、言ってみようと思う。

藤井 清孝「グローバル・マインド 超一流の思考原理―日本人はなぜ正解のない問題に弱いのか」、ダイヤモンド社（2009）

ちなみに、藤井さんは最近、テレビのコメンテータなどもされているのでご存じの方が多いと思うが、マッキンゼーでコンサルタントをされたあと、ケイデンス、ＳＡＰなどいくつかの企業で社長をされた後に、ルイ・ヴィトンの日本法人のＣＥＯをつとめられ、現在はベター・プレイスという電気自動車の電池のインフラを事業化する会社の日本法人の代表取締役である。

これで藤井さんは十分に虎になったと思うので、そろそろ、藤井さんの指摘を紹介しよう。この本で藤井さんは、日本人は正解があると正解に向けての問題解決においてすばらしい能力を発揮するが、正解がないとうまく対応できない。これがグローバル社会で成功できない理由であると指摘されている。ここまではよくある指摘。

【補助線】ＰＭＢＯＫは本当に日本に馴染むのか

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昨年末に、新しいバージョンのＰＭＢＯＫ（Ｒ）が出た。

日本には２万人以上のＰＭＰがいる。一方で、未だに、「プロジェクトマネジメントの定着化」といったセミナーをやると多くの人が参加してくれる。どういうことなのだろうか？

４年に一度の機会なので、少し、いくつかの視点から論考してみたい。

◆米国組織の特性

冷泉彰彦さんという方が、

冷泉 彰彦「アメリカモデルの終焉、金融危機が暴露した虚構の労働改革」、東洋経済新報社（2009）

の中で、米国企業における成果主義の前提となっている組織の特性をいろいろと解説してくれている。この本を読んでいると日本で米国流のプロジェクトマネジメント（ＰＭＢＯＫ）がうまく行くには、ドキュメント化ｖｓ暗黙知といった表面的な話ではなく、成果主義同様、相当な制度と価値観の変革が必要だと思い知らされる。

ヨコの軸：同じレベルの他の同僚との間で、お互いの守備範囲をどう決めているか
タテの軸：一人の社員が上下関係の中でどう位置づけられているか
時間軸：長い年月の中で評価対象期間がどういう意味を持つか

の３つの軸を設定して説明している。詳しくは本を読んで戴くとして、かいつまんで説明する。

【補助線】成果、仕事、作業

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◆あるメルマガ読者からの質問

お盆休みにあるメルマガ読者から次のような質問を戴いた。質問の中では、プライベートなことも含めて、いろいろなことが書かれているので、編集して、質問だけを再構成する。

定型業務で改善をすることが重要なのはよく分かる。しかし、プロジェクトにおける改善というのはどのような意味があるのか？改善によって本来の達成できないような作業を可能にするというのはそれなりに分かるが、それはリスクを伴うことであって、一概によいとはいえないのではないか？（実際はもっと柔らかい文面でした）

メルマガやブログに、

　カイゼンによって、通常はできない目標にチャレンジしよう

ということをよく言っているが、こういう受け止め方をされているのかと知ってちょっと驚いた。なぜ、このように受け止めるのかと考えていて、あることに思い当たった。

◆仕事と作業

仕事と作業の違いがあまりきちんと認識されていないのではないか？

話は変わるが、ＷＢＳの「work」という言葉は日本では仕事という意味でも使うし、作業という意味でも使う。このためか、若干、混乱しているように思える。

言葉の定義としては、仕事というのは、解決すべき課題に対して答えを出すことであり、仕事を成し遂げるための手段が作業である。たとえば、

・市場調査をし、商品の機能を設計する

というのは仕事である。これに対して、

・収集されたデータの指定された分析方法で分析する

というのは作業である。ここで注意すべきことは、仕事と作業の間にも仮説があることだ。たとえば、市場データを収集してこういう方法で分析しようというのは、その分析方法によって市場ニーズが抽出できるという仮説を持っているからだ。仮説がないのは定型業務であり、仮説があるのが非定形業務であるといってもよいだろう。

◆成果とはなにか？

さて、もう一つ、考える要素がある。成果だ。成果というのは仕事によってもたらされる。つまり与えられた課題をどの程度解決したか、言い換えると仕事の品質が成果である。ここにも仮説が重要な役割を持っている。

仕事をしてどれだけの成果を上げるかどうかは、この仮説の妥当性によるといってもよい。たとえば、上で引き合いに出した商品開発で、市場調査をしなくても商品を作って市場投入することはできなくはない。しかし、それでは期待する成果が得られないと分かっているので、市場調査という仕事を行うのだ。

ＷＢＳというのは成果、仕事、作業（ワークパッケージレベル）の仮説を作るためのツールである。

※仮説について勉強したい人はこちら

仮説を制す者はマネジメントを制す

◆プロジェクトにおける改善の考え方

さて、改善の話に戻る。

この構造を考えればわかるように、カイゼンには２つのレベルがある。ひとつは、作業レベルの改善である。仕事を行うために、できるだけ無駄なく、作業を組み立てられるように改善をする。ここでは仕事として設定された課題を効率よく解決することが目的であるので、基本的にはリスクは小さくなることはあって、大きくなることはあってはならない。
ここで作業時間が減るので、時間ができる。プロジェクトの場合、この時間の使い方が問題なのだ。どのような仕事を組み合わせれば成果が最大化されるか、この仮説を徹底的にブラッシュアップするためにこの時間を使わなくてはならない。

それによってはじめて、期待以上の成果を上げることが可能になるし、成果目標をストレッチしても実現が可能になる。

【補助線】スケジュールありきのプロジェクト

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朝日新聞を見ていたら、また、道路工事予算の問題がでていた。

●国土交通省が所管する道路・街路関連の国直轄事業や補助事業のうち、０２年度以降に完了・実施中の１１７６事業の過半数で、当初計画時より事業費が膨らんでいる。

●最終事業費が１００億円以上にのぼる道路・街路関連事業は１１７６、判明した当初事業費の総額は約４０兆６千億円。このうち当初事業費を上回ったのは５９７事業で、総額は約４８兆４千億円（差額　７兆８千億）。

●当初の３倍以上に膨らんだのは２１事業。理由は、「工場や病院、ガソリンスタンドなどの移転費用が増えた」「想定していなかったもろい岩質による崩落が発生した」など。用地補償費や工事費の見積もりが結果的に不十分だった。

●ひどい事例。青森県「白銀市川環状線」事業は完了が１５年も遅れたうえ、当初の約２４億５０００万円が、５．８倍の約１４２億２０００万円に。兵庫県主体の「阪神本線連続立体交差事業」は約１５２億８０００万円が約８３９億８０００万円に。

少し前に

計画されないプロジェクト
http://people.weblogs.jp/ppf/2008/03/post-651a.html

という記事を書いたが、ここまでとは思わなかった。一応、工事積算基準、用地補償基準などはあるわけだから、ここまで来ると、費用対効果の数字を作るために、追加発注を前提にして当初見積もりを取っているのではないか？と疑ってしまう。

もっとも、仮にそうだとすれば倫理的な問題は感じるが、プロジェクトをコントロールできているという意味ではまだましかもしれない。これが無作為の数字であれば、事業者当事者としての能力に疑いを持たざるをえない。

前の記事でも述べたように、このような実態を作っている最大の原因は

　「スケジュールありき」

だろう。背景にあるのは、道路特定財源の設置当初からそうであったように道路が欲しいのではなく、工事がほしいという景気対策である。ゆえに、何が何でも計画通りに着手する。だとすれば、これでもまだ、よくやっている方だと言えなくもないか。

この構図は、企業のプロジェクトにもたくさん見られる。っていうか、これを裏返ししたのが、企業プロジェクトの実態だと考えてもよいだろう。道路工事を請けるゼネコンは、まったく準備ができていない状況で受注し、プロジェクトを走らせることになる。他の官庁でも同じだ。ＳＩ案件で予算だけつけて、仕様を決めないままで着手している例は少なくない。

あるＳＩ企業では、内部調査で失敗プロジェクトの８０％はスケジュールありきで実施していることがわかったそうだ。その大半は、「準備不十分なままで時計をスタートさせ、実質的に計画よりはるかに短い時間で完成させようとして品質の問題を起こしたか、納期遅れを起こした」だそうだ。

プロジェクトのスケジュールの要望は顧客が出すことが多いので、これを顧客側の問題に転嫁する人が多いが、実際に顧客の意見を聴くと、１０年使うシステムで、１０年間不適合で悩むよりは、１年カットオーバーが遅れる方がはるかにましだという意見が圧倒的に多い。

っていうか、要件定義ができないままでトラブって３年かかるよりは、プロジェクト開始を１年遅らせてでも要件を確定して、１年でやった方が、よほど早く、よいものができるだろうという短期的な話のような気もするが、、、

なんにしても、顧客側の問題だとかいって、ベンダーが言われたままで流されて、顧客ときちんと向き合った話をしていないだけだ。

つまり、スケジュールありきはほとんどは自分たちの事業成果（売上）の都合である。道路の比喩でいえば、サービスを提供することが目的ではなく、売り上げを上げることが目的なのだ。ゆえに、何よりもスケジュールが重要になる。国が景気対策で工事を作るのと、本質的に違いはない。

だからそんなプロジェクトのやり方は間違っているというほど、単純な話ではない。道路であれば政策の問題であり、企業であれば戦略の問題でもある。むしろ、問題なのは政策や戦略の中で成果に関する部分だけがひとり歩きしてしまって、その実現に必要な組織能力を持っていないことではないだろうか？実際に、道路についていえば、欧米の企業とはずいぶん生産性が異なるという話をよく耳にする。これは道路をつくる能力の違いだけではなく、労働政策とか、国土政策とか、総合的な政策の質の違いだと思われる。企業においても同じで、単にシステムを作る生産性の違いではなく、ＨＲＭ、組織マネジメントなど、さまざまな要因がシステム構築の生産性に表れているように思う。

ここをなんとかしなくてはならない。

【補助線】ルールと現場力

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「今年はプロジェクトマネジメントの仕組みを撤廃します」

で紹介した書籍

エリック・エイブラハムソン、デイヴィッド・フリードマン（田村義進訳）「だらしない人ほどうまくいく」、文藝春秋（2007）

の中に面白い話がある。

マンハッタンでは車の流れが少しでも途切れると、信号も横断歩道も無視して、通りを横切る。信号無視する人が安全弁の役割を果たし、歩行者がスムーズに流れる。ワシントンＤＣやロンドン、東京では、みんなが青信号に変わるのを待ち、青になると一斉に横切る。このため、歩道も横断歩道も渋滞し、横断歩道の渋滞が道路の渋滞を引き起こす。

ところが、メキシコ・シティでは、信号無視する人が多いために、交通が渋滞する。

人や車をスムーズに流すには、信号機に管理された秩序正しいシステムがあり、そこにある程度の信号無視が加わればよいことになる。

つまり、「だらしな系」には最適レベルがあり、度を越さないように注意する必要がある。

あなたはこの話をどう感じるだろうか？マンハッタンとワシントンＤＣが違うというのも興味深いのだが、それは別にして、これに近い感覚、つまり、ルールをきっちり守るのだけがよいわけではないという感覚を持たれる方は多いのではないかと思う。

仕事の中で考えてみよう。

たとえば、ゲートレビューが終わるまで先に進めてはならない。しかし、レビュアのスケジュールに合わせていると２～３日、多くのメンバーに手待ちができるとしよう。このとき、とりあえず、レビューの影響を受けにくい作業を選んで先に進めるというのは日常的なのではないだろうか？（もっとも現実的にはそんな余裕はなくて、当初予定より遅れたらほっとプロジェクトも多いかもしれないが、、、）

結局、現場力の本質はここではないかと思う。ルールを守らなくてもよいと考えるというのは論外である。そんなことを考え出すと考えでは組織と社会も成り立たない。悪法も法だ。

しかし、結果としてルールを守るかどうかは、別の話だ。ルールの別解釈をする、あるいはもっと過激にいえばルールを守らないことに対するペナルティを折り込んでルールを守らないという選択肢がとれるかどうかが現場力なのだ。

ルールとはそもそも、そういうものだと思うが、ルールを決めた人の解釈が唯一の解釈ではない。違う解釈がありうるから進歩が起こるのだ。決めた人の解釈が唯一の解釈であればワンマンであり、ルール制定者を超えた進歩はあり得ない。

国の仕組みでも立法と司法はガバナンスが違う。

逆にいえば、決めた人の解釈しか通らないようなルールはほめられたものではない。たとえば、上のレビューの例で、こういう２つの事例を知っている。

（１）上位組織はプロジェクトからのＸ工程作業完了を受け、２週間以内に○○レビューは実施する。プロジェクトは○○レビューの結果をＹ工程へ反映する。
（２）上位組織はプロジェクトからのＸ工程作業完了を受け、２週間以内に○○レビューは実施する。プロジェクトは○○レビュー合格の後にＹ工程作業へ着手する。

この２つのルールの制定目的はほぼ同じだ。ところが（１）だと、ルールの意図はＹ工程の前にレビューをすることだとしても、後でレビューを受けて調整すればよいという解釈もでき、レビューのスケジュールによる手待ちは起こさないで済ますことができるだろう（ゲートになっていないのではという指摘もあると思う。詳細は書けないが、このルールのレビューでプロジェクトの中止を決めたケースもあるそうだ。意図はゲートです。）

これに対して（２）だと別解釈はしにくく、手待ちが起こる。

問題は（２）のようなルールがあったときにどうするかだ。ルールを変えてもらう運動をするというのは傍におき、ルールを守って納期に遅れることと、ルールを破って納期に間に合うことのどちらを選ぶか？後者を選んだ上で、怒れらないように最善の措置を尽くすというのが現場力だといえよう。

最後に一言釘をさしておくが、ルールを破るのが現場力ではない。ステークホルダが納得できるような最適解を現場で探す力が現場力である。したがって、「ルールを守っていたら遅れるというのは誰が考えても分かる。ルールを破って何が悪い」というロジックは通用しない。そうは思わない人もいるからだ。思わせることも含めて現場力なのだ。

【補助線】プロジェクトマネジャーの現場力

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◆昔の日本企業の現場は本当に強かったのか？

「現場力」という言葉がある。正確な定義があるわけではないと思うが、「現場が強い」、「現場で会社が成り立っている」などの言霊のある言葉だ。

戦後の高度成長の中で、日本企業は一般的に現場力により成長してきたと認識されている。おそらくこれは、明確な戦略がない中で、現場が方向性を決め、それを次々に実行していくことにより、成長してきたことを指していると思われる。

この背景になるのが、「よいものを作れば売れる」という神話である。ここで、考えておかなくてはならないのは、高度成長期は本当に現場が強かったのかということだ。少なくともこの時代の日本人は勤勉だったし、工夫をする心にも富んでいた。これは間違いないと思う。その意味で現場が強いというのであれば、それは正しいだろう。この点については後でもう一度、触れたい。

◆戦略経営における現場力

その日本にも、戦略に基づく経営という考え方が取り入れられるようになってきたのは、おそらく９０年代の前半である。この時期は、バブルの崩壊とともも、右肩上がりの成長も停滞し、それまでのようにみんなが同じことをやっていたのでは、全員が立ち行かなくなるという危機感がでてきた時期だ。まず、立ち上がったのは製造業だ。現在、エクセレントカンパニーの地位を確立している企業は間違いなくこの時代に戦略的な経営に移行している。そして、やはり、「強い現場」、「現場力」が成功のキーワードになっている企業が多い。今のエクセレントカンパニーの戦略の３大成功要因は、情報技術、金融技術と現場力だろう。そして、日本の企業は現場力を競争優位源泉とする企業が多い。

では、戦略経営の中での現場力とはなんだろうか？戦略経営の中では、高度成長期のような現場の自由度はない。その中で、現場力が強いとはどういうことか。

現場力は、「あるべき姿」＝ビジョンに対して、策定された戦略を微調整しながら業務を進めていく能力である。あるいはこのために、現場で起こる問題（あるべき姿と現状のギャップ）を能動的に発見し、解決する力である。

◆リアルタイム経営のためにはプロジェクトの現場力が不可欠

戦略経営においては、戦略の精度を上げるためにだんだんモニタリングのスパンが短くなってくる。今は最低でも四半期で戦略を見直し、軌道修正をしている企業が多い。ただし、現実問題として考えると四半期というスパンが限界だろう。

そこで注目されているのが、プロジェクト経営とプロジェクトマネジメントなのだ。四半期より短いサイクルで戦略の修正をするためには、開発や販売などの業務をプロジェクト化し、現場としてのプロジェクトにその軌道修正の役割をゆだねるしかない。プロジェクトマネジメントの要素にはアカウンタビリティの確保があり、修正行動への介入は難しいとしてもモニタリングは可能であることも経営としては好都合である。現場の状況を見ながら、次のクオーターの戦略計画の微調整を行うことが可能になるからだ。

このように考えてみると、プロジェクトに要求されるのは、立ち上げ時の計画通りに行うことではない。自ら、プロジェクト環境を察知し、それに合わせてプロジェクトの計画を変えていくことである。この適応能力こそがプロジェクトマネジャーに求められる現場力である。

◆プロジェクトマネジャーに求められる現場力

では、現場力を持つためにプロジェクトマネジャーに求められるものは何か？以下の５つである。

（１）経営ビジョンの共有 （２）戦略の理解と把握 （３）戦略の計画への落とし込み （４）ビジョンに照らし合わせた計画の問題点の発見 （５）計画調整による戦略の微調整

特にプロジェクトマネジャーの方にはよく考えてみてほしいのだが、これはある程度の経営的意思決定を行う仕事なのだ。

つまり、プロジェクトにおいてはプロジェクトのメンバーまで戦略実行の一端を担っているという意識が必要であり、メンバーにそれを指導していくのはいうまでもなくプロジェクトマネジャーの仕事である。

【補助線】現場力とは

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ここ数年、「現場力」という概念が注目されている。定義は人によってさまざまだが、大阪大学のコミュニケーションデザインセンターで中央アメリカのエスノグラフィーを専門にされている教授は、現場力を

実践の現場で人が協働する時に育まれ、伝達することが可能な技能であり、またそれと不可分な対人関係的能力などの総称

と定義した上で、

現場力は、現場にある物理的な力だけでも、個人に備わる能力だけでもない。その両方の性質を有するものである。言い換えると、現場力は、現場にあるのでも、個人にあるのではなく、現場と個人がマッチした場に現れる、人間の具体的な技能ないしは具体的な能力のことである

と指摘している。

ビジネスの場でも、「現場力を鍛える」という本を著作され、現場力に関する深い考察を行われている早稲田大学の遠藤功教授をはじめ、いろいろな現場力の定義があるが、おおむね広い意味では、この池田先生の定義の範囲に収まっている。

池田先生の定義のポイントは、現場力を現場にある物理的な力（ビジネスでいえば、たとえばオペレーションや仕組み）と個人がマッチしたときにあらわれる「ダイナミック」な能力だと捉えている点にある。つまり、現場力はスキルではなく、コンピテンシー（行動力）である。この点がポイントだ。

したがって、我々も、この定義の上で、プロジェクトマネジャーの現場力について考えてみたい。