プロジェクトの「補助線」

タックマンモデルをベースにしたプロジェクトマネジメント

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆チームダイナミックスとタックマンモデル

「チーム（グループ）ダイナミックス」という概念がある。

PMstyleでは、ＰＭＯの役割の一つにプロジェクトチームの形成支援というのを入れており、チームダイナミックスのマネジメントをＰＭＯの業務の一つだとしているのだが、うまく理解して貰えないことが多い。抽象的な話なので、結構、難しいのかもしれない。

チームダイナミックスも特定のモデルの話をすると少し易しくなる。チームダイナミックスでもっとも有名なモデルはタックマンモデルというモデルでる。心理学者であるタックマンは、チームがチームとして活動するようになるまでには４つのステップがあるといい、それを如何に効率よく進めていくかがチームビルディングの課題であることを指摘した。

（１）形成（Froming）
メンバーはお互いのことを知らない。また共通の目的等も分からず模索している状態。
（２）混乱（Storming）
目的、各自の役割と責任等について意見を発するようになり対立が生まれる。
（３）統一（Norming）
行動規範が確立。他人の考え方を受容し、目的、役割期待等が一致しチーム内の関係性が安定する。
（４）機能（Performing）
チームに結束力と一体感が生まれ、チームの力が目標達成に向けられる。

以前はチームというと、ライン評価とは別の視点で評価したいような仕事を行うために設置されることが多く、常設されるケースが多かった。しかし、最近ではプロジェクトという業務スタイルが急速に普及して時限のチーム、つまり、プロジェクトチームを意味することが多くなってきた。

そこで、タックマンモデルも拡張され、５つ目のステップとして

（５）解散（Adjourning）
時間的な制約、事態の急変、目的の達成等の理由によりメンバー間の相互関係を終結させる。

を含め、５段階のモデルとして使うことが普通になっている。

さて、この後は、プロジェクト、つまり、時限のチームに限定して話を進めていく。

【補助線】「プロジェクトマネジメントをする」ｖｓ「プロジェクトをマネジメントする」

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆プロジェクトマネジメントの２つのスタイル

プロジェクトマネジメントには２つのスタイルがある。

一つは、「システム工学」によるプロジェクトマネジメントである。システム工学というのは、「システム論」、「数理計画法」、「オペレーションズリサーチ（意志決定論）」、「ネットワーク論」、「制御工学」、「情報処理や計算」などを含む学問の体系であり、ＰＭＢＯＫに代表されるようなこれらの理論を使ったプロジェクトマネジメントの手法がこの記事でいう「システム工学」によるプロジェクトマネジメントである。ここでは、これをシステム工学型プロジェクトマネジメントと呼ぶことにする。

プロジェクトマネジメントという場合、一般的にはこれを意味している。

もうひとつは、「チームワーク」によるプロジェクトマネジメントである。こちらのスタイルは、そもそも手法として明確になっているわけでもなく、言ってしまえば、今までのマネジメントに対する知見を総動員して、「プロジェクトをマネジメントする」という感覚である。その中で、比較的、体系化された手法としてはアジャイルプロジェクトマネジメントがある。ここでは、チームワーク型プロジェクトマネジメントと呼ぶ。

専門性ということでいえば、システム工学型プロジェクトマネジメントはかなり、専門性の高いものである。これに対して、チームワーク型プロジェクトは、一般的なマネジメントの方法を「プロジェクト」に適用しようとするところに原点があり、マネジメント手法に対する専門性はあるとしても、マネジャーにとってそんなに専門性が要求されるものではない。

【補助線】プロジェクトのトラブルとはどういう状況か

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆50%以上のプロジェクトがトラブっている？！

プロジェクトマネジメントの導入後も「プロジェクトがトラブルった」という話はあちこちで聞く。弊社では半年～１年かけて10日間を使うＰＭ養成講座という研修をやっているのだが、だいたい、この期間にプロジェクトにおける何らかのトラブル対応で一度は欠席する人は、平均的で50%はいるように思える。

少ない企業でも60～70％ということだろうか。もちろん、これはトラブルの対応を研修より優先するための欠席であって、その中にはトラブルに陥らないように対策を打つというのが含まれてくると思われるので、この数字がトラブルそのものの発生確率というわけではないが、それにしてもかなりの確率であることは間違いない。

【補助線】マネジャーの成果は人を使って成果を出すこと

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆マネジャーの成果は人を使って、仕事に対して期待された成果を出すこと

昨日、PMstyleの会員を対象にした第５回のプライベートセミナーを行った。そのときに、参加された方と講師の間で議論になったことの一つが「プロジェクトマネジャーの成果は何か」という議論。とてもよい議論だった。

講師の國貞克則さん（ボナ・ヴィータ　コーポレーション）はドラッカースクールの出身だけあって、ドラッカー先生の意見を引っ張ってこられ、

　マネジャーの成果は人を使って、仕事に対して期待された成果を出すこと

だと断言された。われわれは、この言葉をもっと真剣に考えるべきであろう。

ドラッカー博士の伝説的な講演場面にこういうのがある。講演の聴講をしているマネジャーに「あなたの仕事は何か」と聞いて、いろいろ答えさせる。圧倒的に「成果を挙げること」という答えが多いところで、おもむろに、「そうではないでしょう。そのような成果を挙げる人を育てたり、成果が出るように動機付けをすることが仕事なのではないですか」と指摘するというのだ。今、聞けば当たり前だと思う人も少なくないと思うが、数十年前の話だ。今、主流になりつつあるマネジメントの考え方を作った一場面として語り継がれている。

【補助線】「正解への呪縛」から解き放たれる

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆マネジメントには正解はない。

この言葉自体はだんだん浸透しているように感じることが多いが、実態はどうか？

ずっと僕が思って気になっていることがあって、この本を読んでいたら、同じことが書いてあったので、この際、虎の威を借りて、言ってみようと思う。

藤井 清孝「グローバル・マインド 超一流の思考原理―日本人はなぜ正解のない問題に弱いのか」、ダイヤモンド社（2009）

ちなみに、藤井さんは最近、テレビのコメンテータなどもされているのでご存じの方が多いと思うが、マッキンゼーでコンサルタントをされたあと、ケイデンス、ＳＡＰなどいくつかの企業で社長をされた後に、ルイ・ヴィトンの日本法人のＣＥＯをつとめられ、現在はベター・プレイスという電気自動車の電池のインフラを事業化する会社の日本法人の代表取締役である。

これで藤井さんは十分に虎になったと思うので、そろそろ、藤井さんの指摘を紹介しよう。この本で藤井さんは、日本人は正解があると正解に向けての問題解決においてすばらしい能力を発揮するが、正解がないとうまく対応できない。これがグローバル社会で成功できない理由であると指摘されている。ここまではよくある指摘。

【補助線】ＰＭＢＯＫは本当に日本に馴染むのか

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

昨年末に、新しいバージョンのＰＭＢＯＫ（Ｒ）が出た。

日本には２万人以上のＰＭＰがいる。一方で、未だに、「プロジェクトマネジメントの定着化」といったセミナーをやると多くの人が参加してくれる。どういうことなのだろうか？

４年に一度の機会なので、少し、いくつかの視点から論考してみたい。

◆米国組織の特性

冷泉彰彦さんという方が、

冷泉 彰彦「アメリカモデルの終焉、金融危機が暴露した虚構の労働改革」、東洋経済新報社（2009）

の中で、米国企業における成果主義の前提となっている組織の特性をいろいろと解説してくれている。この本を読んでいると日本で米国流のプロジェクトマネジメント（ＰＭＢＯＫ）がうまく行くには、ドキュメント化ｖｓ暗黙知といった表面的な話ではなく、成果主義同様、相当な制度と価値観の変革が必要だと思い知らされる。

ヨコの軸：同じレベルの他の同僚との間で、お互いの守備範囲をどう決めているか
タテの軸：一人の社員が上下関係の中でどう位置づけられているか
時間軸：長い年月の中で評価対象期間がどういう意味を持つか

の３つの軸を設定して説明している。詳しくは本を読んで戴くとして、かいつまんで説明する。

【補助線】プロジェクトの成功を定義するための５つの質問

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

１．プロジェクトのミッションは何か
２．プロジェクトのステークホルダは誰か
３．ステークホルダにとっての価値は何か
４．プロジェクトにとっての成果は何か
５．プロジェクトの計画は何か

【補助線】コストが品質に与える影響

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆あるエクスサイズ

なかなか、貴重な体験をした。PMstyleのコミュニケーションマネジメントのセミナーを受講された方は記憶にあると思うが、X-podというレゴブロックを使って、プロジェクトマネジャーの指示で40部品くらいのロボットを組み立てるグループエクスサイズがある。

プロジェクトマネジャーが完成図や組み立て図を別の場所で見てきて、メンバーに指示を出して設計図通りのロボットを完成させるというエクスサイズで、コミュニケーションの難しさを体感すると同時に、コミュニケーションスキルを磨くことを目的に行うエクスサイズである。

エクスサイズでは、最初は何もせずに、とりあえず、取り組んでみる。すると、まず、完成できるチームはない。過去に実施した回数は三桁だが、１回目で完成したチームは一桁にとどまっている。１回目での成功理由は、「プロジェクトマネジャーが絵を描くのが早く、うまい」、「レゴフリークがたまたまチームにいた」の２つで１００％である。

２回目は１回目の経験を振り返り、コミュニケーションのルールを決めたり、あるいは、チーム内のメンバーの連携の方法を決めたりして望む。すると、４グループあれば、だいたい、２～３グループは完成することができる。

先日事情があって、このエクスサイズをあるＩＴ企業でルール変更して行った。プロジェクトマネジャーが完成図や組み立て図を見ている時間をコストに見立てて行い、途中でインストラクターが予算カットを指示するというルールを追加した。すると、おもしろいことに、２回目も１チームも完成できなかった。

４チームのうちの３チームはほぼ、完成しているのだが、微妙なところで間違っていた。振り返りで、間違った理由を聞くと、３チームとも「コストが気になって、きちんと最後の確認できなかった」ということだった。

【補助線】洞察とプロデュース

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆王様の仕立て屋

今、イタリアにはまっている。はまっている理由は秘密だが、なかなか、おもしろい国である。いろいろと本を読みあさっている中で、こういう本に出会った。

大河原遁「王様の仕立て屋」、集英社

ミラノに工房を構える織部悠という神の域に達している仕立職人が主人公のコミックス。仕立て職人として次から次に、顧客の無理難題をかなえていく一方で、ジラゾーレ社というグローバル展開をするアパレルメーカのお助け職人としても活躍する。まあ、貴族階層が残るヨーロッパならではの物語ともいえるが、学べることは多い。

織部悠が優れた職人であることの基本にあるのは、卓越した業務スキルである。店に服を仕立てに客がくる。基本的には、客の要求を聞いてデザインを決め、採寸をし、仮縫いをする。そして、それをフィッティングして、顧客の要求も聞きつつ、収束させていく。エンジニアリングでいえばプロトタイピング型のプロセスである。

ここで言うスキルとは、採寸のスキル、布の裁断のスキル、縫製のスキルなどの他に、顧客の要求を聞き出すコミュニケーションスキルである。

クリエイティブクラスへのパスポート「プロデュース能力」

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。

◆プロデュース活動のイメージ

みなさんはプロデュースというとどのような活動を思い浮かべるだろうか？

プロデューサと呼ばれる人たちがやっている仕事を考えてみると

・映画やアニメをつくる
・テレビの番組をつくる
・華やかなイベントを演出していく
・ゲームを創る指揮をとる
・タレントを売り出す
・・・

などがある。しかし、このイメージはもはや古いのではないかと思う。

米国カーネギーメロン大学のリチャード・フロリダが提唱した概念に「クリエイティブ・クラス」がある。フロリダは、ホワイトワーカーとか、ブルーワーカーとかいう職業分類に代えて、クリエイティブな業務に関わる層と、そうでない層という分類を定義した。