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判断と決断は違う（丹羽宇一郎・伊藤忠商事社長）
【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、実行力向上、自己統制力アップ、アカウンタビリティ向上、
問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
チームをまとめる力の向上、ステークホルダをコントロールする力の向上、
リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、プロジェクトにおける辛さの克服
【成分】
◆判断と決断
◆判断は誰にでもできる、しかし、決断はできない
◆プロジェクトマネジャーの重要な仕事は決断である
◆ヒトゴトだと考えるとプロジェクトはうまく行かない
◆キャリアをかけて決断をする
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自分から「やらせてください」といっているのができる社員です（サントリー社長・佐治忠信）
【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、計画力アップ、アカウンタビリティ向上、顧客感度アップ、
リスク管理力アップ
・ＰＭ力向上
リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上
【成分】
◆問題解決プロフェッショナルでは通用しない時代
◆プロアクティブというキーワード
◆シナリオが書けるかが鍵
◆できるプロジェクトマネジャーはマネジメントの目的を考える
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「部下力」とはリーダー（上司）の指導力を引き出し、リーダーの舵取りを支える力である。そして、卓越したリーダーシップの陰に必ず存在する現場力である（ドリームコーチ・ドットコム代表 吉田典生）
【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、リスク管理能力アップ、アカウンタビリティの向上
・ＰＭ力向上
リスク対応力向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上
【成分表示】
◆「上に上がるものは能力があるものではなく、組織として必要なものである」
◆神輿を担ぐ
◆トップダウンの体制を前提にしたプロジェクトマネジメント
◆部下力がプロジェクトマネジメントを救う
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最良の前提は、ありふれた信念はすべて間違っているというものだ（ＤＥＣ社ＣＥＯ、ケン・オルセン）
【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、顧客感度アップ、リスク管理力アップ、現象観察力アップ
・ＰＭ力向上
ピープルマネジメント力向上、ステークホルダをコントロールする力の向上、
チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気高揚
【成分】
◆「家庭内でコンピュータが求められる理由はどこにもない」？！
◆前提への過信が大きなトラブルを招く
◆すべての人が異なる前提を持っている可能性がある
◆前提を十分に検討する
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管理職はその能力を示す前に、先ず「覚悟」を示せ（生島誠士郎・元リクルート常務）
【効用】
・ＰＭ体質改善
アカウンタビリティ向上、顧客説得力アップ、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
チームをまとめる力の向上、ステークホルダをコントロールする力の向上、
リスク対応力向上、プロ意識の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、プロジェクトにおける辛さの克服
【成分】
◆能力に部下がついてくる期間は短い
◆プロジェクトマネジャーにまず求められるのは「覚悟」
◆管理者の覚悟が部下に伝染する
◆覚悟はコンビニでは売っていない
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リスク管理は事故を未然に防止する「予防安全の行動」である（石橋明ヒューマンファクター研究所）
【効用】
・ＰＭ体質改善
問題解決能力向上、リスク管理力アップ、バランス感覚の洗練
・ＰＭ力向上
リスク対応力向上
・トラブル緩和
チームの士気向上
【成分】
◆リスク管理は予防行動、危機管理は事後行動
◆なぜ、大きなトラブルはなくならないのか？～あるシニアマネジャーの指摘
◆リスク管理と危機管理のバランスが重要
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リーダーシップからメンバーシップへ（チームハックス、大橋悦夫＆佐々木正悟）
【効用】
・ＰＭ体質改善
アカウンタビリティ向上、リーダーシップ発揮、アナロジー思考力アップ
・ＰＭ力向上
ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上
◆ストレスフリーの原則はチームに管理してもらうこと
◆従来の進捗報告に足らないもの
◆学習機会としての進捗ミーティング
◆チームビルディングの事例
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規則で縛るより「現場の判断」を大切にする（インジョイグループ創始者 ジョン・マクスウェル）
【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、リスク管理能力アップ、アカウンタビリティの向上
・ＰＭ力向上
ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上、リスク対応力向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上
【成分】
◆コンドミニアムとノードストローム
マクスウェルはリーダーシップ開発の大家で、欧米で年間に２万５千人以上の教育をしているといわれている人だ。「世界一のメンター」といった称号まで持っている。彼の著書を読んでいると本当に人間の本質をよくわかった言葉がたくさん出てくるが、ちょっと異色なのがこの言葉。
彼の著書でこのテーマのエピソードとして出てくるのが、コンドミニアムの話。
ずっと愛用しているコンドミニアムでチェックアウトの段になって鍵を忘れた。とりに戻っていると飛行機の時間に間に合わない。従業員にその旨を話すと、鍵の紛失は２５ドルの追加料金になるという。紛失ではなく、コンドミニアムに忘れたのだといっても取り合わない。結局、２５ドルの追加料金を払って、それまでに１０万ドル以上を使ったコンドミニアムに二度と来ることはなかったという話。
これと対照的な話としてノーを言わない百貨店ノードストロームのサービスの話が書いてある。子供のズボン１本を買って、明日の早朝、旅行に出発するというと、その晩のうちに届けてくれたというのだ。入社時に「現場の判断に任せる」という経営方針を渡されるというノードストロームのこの手の話は枚挙に暇がない。違う話を聞いても驚かない。これが「知覚品質」というものだろう。余談だが、僕は伊勢丹でほとんど同じような経験をしたことがある。伊勢丹も現場の判断に任せているデパートだと思う。
◆不文律という厄介な存在
あなたのプロジェクト環境はコンドミニアムとノードストロームのどちらだろうか？プロジェクトワークの基本は、「現場の判断を大切にする」ことである。プロジェクトというスタイル自体がそのような目的のためにあるといってよいだろう。しかし、一方で、プロジェクトが守らなくてはならない（と思っている）ルールが多くある。
この矛盾の原因は「不文律」にあることが多い。日本では特に「不文律」が多いとよく言われる。不文律とは書いてなくてもルールとして明記されなくても、ルールとして機能するものだ。例えば、調達先の選定をプロジェクト（と資材部門）に一任している組織は多い。しかし、そのような組織においても、不文律として、ラインマネジャーに相談する人は少なくない。不文律を守らないとどうなるのか？失敗したときに徹底的にたたかれる。「任せているとはいえ、なぜ、ひと言、相談しないんだ？最終的に責任を取るのはオレなんだ」とくる。この繰り返しによって、どんどん、不文律は強化されていく。
本来、権限委譲とは、上司の責任で行い、委譲した権限範囲について責任を取るのは上司である。これが権限委譲の意味であるが、妙な公平さを持ち込んで上のような論理を振り回す人が多いのも事実だ。
要するに、マネジャーの器の問題なのだが、この不文律というのが権限委譲の中では極めてやっかいな問題になっていることが多い。
組織に不文律があるためか、どうも、プロジェクトの行動や意思決定というのはルール待ちや指示待ちになることが多い。
◆プロジェクトマネジャーとして不文律と戦うことが期待される
上に述べたように組織はある程度不文律があることを前提にして権限委譲をしている部分がある。権限委譲した範囲であっても、失敗すれば責め立てる。このような不文律の強化を何とかしてやらないと、現場の判断を大切にするといってみても、マルナゲして、気に食わなければ、ひっくり返す。これでは埒が明かない。
どうすればよいのか？ここはプロジェクトマネジャーに期待されるところだ。ある意味で、もっとも期待されるのはこの部分かもしれない。ここでプロジェクトマネジャーがとりうる対応は２つある。一つは、上司のこのような態度を部下にところてん式に押し付けていくという対応。つまり、自分もプロジェクトメンバーに対して、君に任せたといいながら、失敗したら、自分の意見を聞かなかったからだと怒る。もう一つは、組織の不文律からの防波堤になることだ。
◆不文律とどう戦うか？
後者はそんなに簡単な話ではない。上からはそのような態度で来るし、場合によっては、プロジェクトの中に手を突っ込んで、プロジェクトマネジャーの頭越しに不文律を押し込んでくるのような上司もいるだろう。しかし、プロジェクトをうまくやるには、後者のような態度が望まれる。もちろん、上司が反省し、態度を改めてくれればその限りではないのだが、、、
実は、この構図にプロジェクトマネジメントとして唯一対抗する方法がチームビルディングである。組織の文化を変えるような振る舞いを一人でやるのはつらい。しかし、プロジェクトチームが一丸となってそのような振る舞いができれば、徐々に組織が変わってくる可能性がある。プロジェクトマネジャーはこの可能性を求めていくべきではないだろうか？
（２００７年７月２６日 ＰＭ養成マガジンプロフェッショナルより抜粋）
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リーダーというのは「人とつながる能力」のある人間である（ルノー会長兼ＣＥＯカルロス・ゴーン）
【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮
・ＰＭ力向上
ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上
【成分】
◆ゴーン流「リーダーになれる人」
◆人心掌握＝人とつながる
◆プロジェクトマネジャーの努力
◆「話を聞こう」という気にさせるには？
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「単に成果を求めるのではなく、成果意識を高める仕組みを作る」（ピープルファク
ター・コンサルティング代表 高橋俊介）
【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、問題解決能力向上
・ＰＭ力向上
ピープルマネジメント力向上、チームをまとめる力の向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上
◆人が育つ会社
ヒューマンリソースマネジメントの大家・高橋俊介氏が「人が育つ会社をつくる」で述べているフレーズ。この本は、キャリア創造を基本テーマとしているので、コーチング的な手法がベースになっており、高橋氏の提案する仕組みも
（１）チャレンジングな仕事が日常的に与えられる環境を作る
（２）コーチング的マネジメントスタイルがとられている
（３）健全な成果プレッシャーが与えられる
といったものになっている。また、このような仕組みをチームに埋め込んでいくべくだと述べられている。
◆ＰＭは浸透してきたが、成果意識が下がってきた！？
今回、高橋氏のこの言葉を取り上げたのはきっかけがある。先日、某ＳＩ企業のＫ事業部長から、
プロジェクトマネジメントに全社で取り組みだしてから５年が経ち、自分の事業部でも制度としては定着してきたように思う。失敗や無駄が少なくなったという意味では生産性も上がっていると思うし、メトリクスを見てもこれは証明されている。ただ、エンジニアの成果意識が下がってきたように思う、あくまでも感覚的なものだが、、、
という相談を受けたのだ。Ｋ部長さんはどういう意味で「成果意識」という言葉を使っているのだろうと思い、聞いてみた。すると、どうも、成果に対する内発的動機のような意味だとわかった。
◆成果を管理する仕組み
この会社には以下のような仕組みがあるという。
・プロジェクト目標は失敗しないようなものになっている。昔のように、プロマネやメンバーから文句が出るような納期というのがいまはまずない。
・計画書はＰＭＯが中心になって徹底的にレビューする。レビューに合格しないとプロジェクトには執行予算がつかない。決済もできない。計画レビューが３回以上になったものは、「監察」プロジェクトに指定される。
・通常月に１回レビューがある。２ヶ月続いてスケジュール遅れがあると、「監察」プロジェクトになる。
・「監察」プロジェクトは２週間に一度のレビューがある
・バリアンスの許容値を超えると、「入院」プロジェクトになる。「入院」プロジェクトになると、プロジェクトマネジャーは上位管理者の配下に入り、指示を受けながら進めていく。
・進捗はＰＭツールで毎日入力され、集計され、次の日には結果を見ることができる
あるコンサル会社のコンサルを受けながらこの仕組みを作っていったらしいが、統制としてはかなりよくできたシステムである。
話を聞いているうちに、高橋氏の言葉を思い出した。この会社の仕組みをみていると、高橋さんの３つの仕組みのいずれも逆をやっている。
◆成果意識を高める仕組みがない
つまり、成果を管理する仕組みはばっちりあるのだが、成果意識を高める仕組みというのが全くといってよいくらいない。成果を高める仕組みと、成果意識を高める仕組みというのは、外発的動機付けと、内発的動機づけである。一般に、両者は適度なバランスが保たれているときに動機がもっとも大きくなるといわれている。
中でも難しいのが、高橋氏の提案の３番目のプレッシャーである。適度なプレッシャーは内発的な動機を呼び起こすが、度を超えると外発的な動機にしかならない。それで、高橋氏の話をしたところ、今の問題が腑に落ちたそうだ。
◆成果意識を高める仕組みのポイントは管理と自律のバランス
どうすればよいと思うかと聞かれた。仕事というより友人と食事をしながらという立場だったので、「プロジェクトを形容している言葉を変えてはどうですか」などといい加減なことを行って分かれたが、実はこの問題は難しい。この仕組みを可能にしているのはＰＭツールである。ＰＭツールが入っていなければ、プロジェクトマネジャーのレベルで、プロジェクトの重要性やメンバーの顔を見ながら柔軟に運用すればよいと思うが、そういうわけにも行かない。ＰＭツールが入っている中で下手にやるとガバナンスそのものを壊してしまう危険性もある。
ＰＭＯスタッフの問題がなければ、計画レビューでリスク識別を徹底し、多少、無理をした計画を推奨する。レビューの性格をコーチング的なものに変えるといったことで問題は緩和されると思うが、この手の管理をきちんとしているスタッフのやり方を変えるのは意外と難問である。Ｋ部長の話を聞くと、既に、組織全体よりも自分自身の所属する利益が優先されて全体の利益につながらないとか，組織の力と自分の力を混同し，外部に対して威圧的な行動をとるとか，規則の客観的な適用が重視され，人間的な配慮が足りないといった逆機能が起っているように思える。
そのように考えると、一度、制度を潰すしかないのかもしれない。制度の問題だけではなく、プロジェクトマネジメントを行う際には、この内発的動機と外発的動機、言い換えると、成果意識と成果のバランスを取っていくように配慮することの必要性を教えられる話しだ。
（２００７年７月１２日 ＰＭ養成マガジンプロフェッショナルより抜粋）
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