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ちょっと間が開いたが、再び、チームの話題。
◆どう作るか、何を作るか
今までプロジェクトは「どう作るか」を中心に考えられてきた。これは、プロジェクトマネジメントが云々というよりも、多くの日本企業は何を作るかという部分は捨てて、どう作るかにすべてをかけてきた。
ただし、この戦略は大量生産の元で有効な戦略であり、多様性が増す中で、いろいろな商品を市場に出し、一本被りを狙うことを常套手段とする市場では機能しない戦略であり、現在は明らかにそのような時代にある。
この図式は、コンシューマ向けの商品をやっているメーカでもっとも顕著であるが、どう作るかという文化にどっぷりと染まっているのはＳＩ企業ではないだろうか？
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すべてに優先されるのがＥＳで、ＣＳはそのあとについてくる（横田秀毅、ネッツトヨタ南国社長）
【効用】
・ＰＭ体質改善
顧客感度アップ、顧客説得力アップ、創造力アップ、計画力アップ、
・ＰＭ力向上
チームをまとめる力の向上、ピープルマネジメント力向上
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上
◆「衣食足りて礼節を知る」
◆ＥＳはＣＳを達成する道具ではない
◆顧客から信頼されるにはＥＳが必要
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◆Ｘチームとは
先月、本屋さんで本を見ていたら、見慣れない言葉を目にした。「Ｘチーム」という言葉だ。著者はＭＩＴスローンビジネススクールの教授であるととにも、ＭＩＴリーダーシップセンターのファカルティ・ディレクターである、デボラ・アンコナ。
それよりも目を引いたのが、帯。「学習する組織」のピーター・センゲと、「組織文化とリーダーシップ」のエドガー・シャイン。学習とリーダーシップのグルである。
Ｘチームとは何か？一言でいえば、つねに外部との接触のあるチームのことだ。詳しくは、このビジネス書の杜の記事を読んでほしい。
大切なのはプロフェッショナルをマネジメントできる人材である（原田保、多摩大学教授）
【効用】
・ＰＭ体質改善
創造力アップ、実行力向上、顧客説得力アップ、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上
◆プロフェッショナルのマネジメントができないだけ？
◆なぜ、専門スキルが必要だと考えるのか？
◆専門家をマネジメントするには？
◆プロフェッショナルのやり方に口を出さない
◆やり方の相談を求められた場合にどうするか
◆専門家をマネジメントするポイント
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◆ビジネスチームでは、１＋１＝２は理想
前の記事で、チームは２人で３人以上の仕事をする集団であると述べたが、これは本当にそうなのか？という問題を提起しておきたい。
１＋１＞２なのか、１＋１＝２なのかという議論はある意味、どうでもよい。ここで考えたいことは、ビジネスにおいては、自然な状態では
１＋１＜２
であるということだ。
創造性云々はともかく、プロジェクトチームで人数分のパフォーマンスが出ているチームというのはまず、お目にかからない。もっとも生産性のトリックで、１人の生産性を１人仕事の生産性より小さくしてしまえばそういうことはありうるわけだが、その場合その生産性の定義そのものが、１＋１＜２を前提にしていることになる。
だとすれば、チームの理想論のような浮ついた議論をする前に、如何に１＋１を２にするかを真剣に考えるべきである。
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◆米国流チームと日本流チーム
チームの書籍が目立つようになってきた。なぜ、今という気もするが、出版業界の戦略としては、そろそろ、個人向けの啓蒙本にかげりが見えてきたので、しばらくは別のところでといったところなのだろう。
チームといえば、ＰＭＩの示しているプロフェッショナル責任の中に「チームや利害関係者との協調関係」という項目があるように、プロジェクトマネジャーにとっては苦手の一つである。
以前、日経ＢＰ社の谷島編集委員に弊社のセミナーに出ていただいたときに、「日本人はチームワークを小学校のときから教え込み、チームワークがよいとされてきたが、プロジェクトをやってみるとそうでもないということがわかってきた」といわれていたが、さしむき、こんなところだろう。
なぜ、このような勘違いが生じるのか？一言でいえば、米国人の考えるチームは個ありき、日本人の考えるチームは集団にもかかわらず、それがチームだと考えているからだ。
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教えるという行為は貯金のようなものである（松尾昭仁、ネクストサービスＣＥＯ）
【効用】
・ＰＭ体質改善
リーダーシップ発揮、リスク管理力アップ、実行力向上、問題解決能力向上、
・ＰＭ力向上
チームをまとめる力の向上、ビジネスセンスアップ
・トラブル緩和
モチベーション向上、チームの士気向上
◆自分でやった方が早い？！
◆教わりたくないという思いを解消するエンパワーメント発想
◆教わる必要を感じさせる目標設定
◆自由度の供与
◆リスクのコントロールも重要
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ＰＭＢＯＫの功罪はいろいろだと思うが、最大の「罪」はプロジェクトマネジメントを現場の管理技術に限定してしまい、プロジェクトの経営への貢献をないがしろしてしまっていることではないだろうか？もっとも、厳密にはＰＭＢＯＫに罪はない。むしろ、罪があるのはＰＭＢＯＫを管理手法だと理解して、そのようにしか使わなかった人たちにあるというべきだろう。
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