クレイトン・クリステンセン、ジェフリー・ダイアー、ハル・グレガーセン（櫻井 祐子訳）「イノベーションのDNA 破壊的イノベータの5つのスキル」、翔泳社（2012）
「イノベーションのジレンマ」で破壊的なイノベーションによって優位を脅かされる企業がイノベーションにおいて陥る落とし穴を示し、「イノベーションの解」で破壊する側からの視点で行動指針を示したクレイトン・クリステンセン博士が、イノベーションを実行する人と組織に着目し、その要件をまとめた一冊。特に本書で取り上げられているイノベータはアップルだとか、アマゾン、グーグルなど、いま旬の企業が多く、読み物としても面白い。
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◆リーダーとは
みなさんはプロジェクトリーダーというとどのような立場の人をイメージしますか？
改めて説明するまでもないと思いますが、リーダーという言葉はある集団においてその集団を引っ張っていく立場の人です。集団は企業かもしれませんし、事業部かもしれません。あるいはプロジェクトかもしれませんし、２～３名のチームかもしれません。つまり、ひとが２人集まれば、リーダーが生まれるわけです。
リーダーが生まれると書いたのは、リーダーは誰かに指名されるものでもないですし、本人がやるといえばなれるものでもありません。リーダーになる方法はただ、一つ、メンバーからリーダーとして認められることです。
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来年度はアジャイルプロジェクトマネジメントに力を入れようと思っています。
今年度、いくつか、アジャイルプロジェクトマネジメントについて知ってもらう趣旨のセミナーをやってきました。その中で、参加された方と情報交換しているうちに、方向性が見えてきたような気がします。
基本的なコンセプトは、アジャイル開発を活かすプロジェクトマネジメントです。アジャイル開発は技術ライフサイクルでいえば、成長期を終え、成熟期にかかりつつあります。しかし、アジャイル開発を行うプロジェクトのマネジメントは、揺籃期から、やっと成長期に入り始めたくらいだと思います。また、プロジェクトをコントロールする確立された方法すらないのが現状です。
一方で、この１０年、多くの企業はウォーターフォール型の開発を前提にして、プロジェクトマネジメントを確立してきました。
そこで、いまあるプロジェクトマネジメントの枠組みを活かしつつ、業務プロセスをアジャイルにするにはどうすればよいかという課題に行きつきます。
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◆前提条件と制約条件
プロジェクト憲章でプロジェクトに伝えるものの一つにプロジェクトの実施条件があります。実施条件には、前提条件と制約条件があります。
プロジェクト憲章を上位組織（プロジェクトスポンサー）がプロジェクトを定義し、プロジェクトマネジャーを任命するドキュメントだと考えると、前提条件というのは組織としてプロジェクトに約束することになります。委譲する権限、マネジメントサポートなどが主な内容になります。
では、制約条件とはなんでしょうか？額面通りに解釈すれば、プロジェクトを行うにあたって、プロジェクトを制約したいことです。予算、納期、リソースに関する制限などが制約条件として与えられます。そして、プロジェクトは制約条件を満たしながら組織との間で合意した成果物（プロダクトスコープ）を実現していきます。
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◆スター主義経営
スター主義経営という言葉があります。おそらく、造語だと思いますが、ハーバードビジネススクールのジェイ・ロッシュ教授と、ベイン・アンド・カンパニーのコンサルタント トーマス・ティアニー氏がプロフェッショナルファームの経営形態として使った言葉です。もともとも英語は、「Aligning the star」ですので、スターを並べて、事業を行うといったイメージです。
ジェイ・ロッシュ、トーマス・ティアニー（山本 真司 , 大原 聡訳）「スター主義経営―プロフェッショナルサービス・ファームの戦略・組織・文化」、東洋経済新報社 （2007）
スターという言葉は死語化しているように思いますが、ジェイ・ロッシュ教授たちのいうスターとは、
「優秀かつ長期的に組織に価値をもたらす従業員」であり、「卓越した個人の能力を持ちながら、チームワークを重視し、企業の利益を最優先で考えるという行動特性を持つ存在」
のことです。まさにビジネスの世界できらめく人材で、「ビジネススター」とでもいうような人です。
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神庭 弘年監修、Barbee Davis編、（笹井 崇司訳）「プロジェクト・マネジャーが知るべき97のこと」、オライリージャパン（2011）
米国の人気シリーズのひとつ「97 Things」シリーズのプロジェクトマネジャーの翻訳が出た。このシリーズは、その道のプロの「持論」を見開き１ページのエッセイにして収録したもの。
以下のようなタイトルの９７のエッセイが並ぶ。
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◆コンセプチュアルワークは洞察で行き詰る
「洞察」という概念があります。辞書では
物事を観察して、その本質や、奥底にあるものを見抜くこと。見通すこと。
と説明されています。この説明からも分かるようにやっかいな概念です。戦略策定、
シナリオ作成、プロジェクトの目的を考えるなど、洞察の必要なコンセプチュアルワ
ークが行き詰るときは、大抵、洞察で行き詰ります。
洞察できないと起こる状況は割とはっきりしています。「浅い」ということです。
商品開発やプロジェクト、新規事業などの企画プレゼンを聞いていると、筋は通って
いるのだが、浅いと感じることがよくあります。そんな企画は、たいてい失敗します。
逆に、仕組みを作る立場になりますと、「ここは洞察で」としか、説明のしようがな
いことがよくあります。
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中嶋秀隆、鈴木安而、伊熊昭等編著「伝説のＰＭが教える 私のいち押しプロジェクト」、評言社（2011）
プロジェクトマネジメントのコンサルタントや、実務家が、自らの経験したプロジェクトを語った一冊。一押しプロジェクトというだけあって、１０ページ弱にまとめられた内容からもさまざまなことを感じ、学ぶことができる。
・ＩＴ
・エンジニアリング・建設
・製品開発
・業務改革・新サービス
内容にもまして、このような本が生まれたことには敬意を表したい。本書ができたきっかけは、ＰＭＩのフォーラムの雑談で、「最近はプロジェクトマネジャーになりたがらない人が多い」という例の問題意識からだという。この本を読んで、一人でも多くの人がプロジェクトマネジャーをやってみたいなと思うようになることを願ってやまない。
取り上げられているプロジェクトと筆者は以下の通り。
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◆プロジェクトと技術
どんなプロジェクトでも、プロジェクト（プログラム）の成功要因には、ビジネスマネジメントの側面とプロジェクト（プログラム）マネジメントの側面がある。技術を付加価値の源泉にしている、言い換えると、技術により稼いでいる企業においては、ビジネスの側面で圧倒的に重要なのは「技術」である。技術のマネジメントが適正に行われない限り、適正な収益を実現しているとは言い難い。
一方で、現場を見ると、プロジェクトにおいて技術に関する明確な方針がなく、過去の経緯や、プロジェクトメンバーの保有技術、あるいは技術的な流行だけで適用技術が決められていたりすることは珍しいことではない。
本来、技術の問題はプロジェクトや部門で考えるべき問題ではなく、事業部、あるいは全社レベルで考える問題であるが、現実にそのようなマネジメントを行っている企業は少ない。その中で、現実的な対応をするためにはプロジェクトリーダーは技術マネジメントに関する見識を持ち、プロジェクトマネジメント、あるいは組織的プロジェクトのマネジメントの一環として実践していくことが大切である。
具体的な実践の場は、プロジェクトのシナリオ作成が考えられる。プロジェクトシナリオを作る際にシナリオの中に技術要素を入れ込み、プロジェクトの技術的方向性に対して組織としてのコンセンサスを作っていくことが望ましい。
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Dave Gray、Sunni Brown、James Macanufo（野村 恭彦監訳、武舎 広幸、武舎 るみ訳）「ゲームストーミング ―会議、チーム、プロジェクトを成功へと導く87のゲーム」、オライリージャパン（2011）
今、もっとも注目されているコラボレーションの手法「ゲームストーミング」の待望の邦訳。会議やチーム、プロジェクトをクリエイティブに成功させたいと思っている人は必読の一冊。
続きを読む "【プロデューサーの本棚】ゲームストーミング ―会議、チーム、プロジェクトを成功へと導く87のゲーム（2011）" »
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